Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом

- тесты на выявление интеллектуальных способностей часто используются в качестве компонента метода "Центр оценки" (Assesment Center) при оценке потенциала менеджеров. Однако, как показывает практика, чем выше уровень в управленческой иерархии той должности, на которую осуществляется отбор кан- дидатов, тем менее приемлемым считают кандидаты использова- ние данного вида тестов.

(3) Метод "Центр оценки " (Assesment Center)

Метод "Центр оценки" является инструментом для системно- го наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируе- мых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в на-

стоящее время на крупных германских фирмах для отбора моло- дых менеджеров и развития и повышения квалификации других групп управленческого персонала. Проведение тестов должно позволить выявить такие характеристики, как социальная компе- тентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и вклю- чают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах (под руководством или без него, с распределением ролей или без него), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания, ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило, линейные руководители, занимающие должность по крайней мере на один иерархический уровень управления выше, чем ана- лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп- пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра- батывается в рамках "конференции наблюдателей", и после окончания деятельности "Центра оценки" результаты сообща- ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта- тивной беседы.

Широко распространено мнение, что использование метода "Центра оценки" оправдало себя при отборе и повышении ква- лификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ'.

- гибкость метода позволяет применить его к профилям требо- ваний самых разнообразных целевых позиций;

- готовность использовать этот метод как оцениваемыми уча- стниками, так и проводящими оценку менеджерами;

- исследования точности прогнозов показали вполне удовле- творительные результаты;

- участие руководящих сотрудников в разработке и примене- нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по- зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде- нию, выработать у них умение выносить на основе наблюдения обоснованные суждения, побудить их уделять больше внимания целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе применения этого метода становится возможным активно обсу- дить различные представления об управлении и соответствую- щие требования к руководителям.

К недостаткам и проблемам, связанным с использованием ме- тода "Центр оценки", в первую очередь относятся:

- большие организационные и финансовые расходы;

- иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку про- водят руководители, которые играют существенную роль в ус- пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча-

стника, и эти руководители могут просто "подогнать" результаты оценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение;

- "эффект проигравшего": участники, получившие отрица- тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу, теряют всякую мотивацию к работе;

- предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете: определенные личные характеристики, напри- мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве- ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило, оказывают очень положительное влияние на совокупный итого- вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи- вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель- ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно — как недостаточная уверенность в себе или пассивность.

Таким образом, несмотря на то что метод "Центр оценки" позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви- жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же возможности предсказать степень успешности, с которой этот сотрудник будет выполнять управленческие функции.

Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж- на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од- ного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию различных методов (например, метод "Центр оценки" может быть совмещен со структурированным интервью и пробной ра- ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие источники информации и суждения (например, оценка качества выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на- чальника и др.). Такое комбинированное использование методов должно позволить получить наиболее точные и реалистичные прогнозы потенциала.

Данные о частоте применения различных методов оценки по- тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университет Штутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий на территории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.

Степень достоверности результатов, а также степень практи- ческой пригодности самих методов и степень их приемлемости Для оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас- считанными по результатам практического применения коэффи- циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.

Тренинг руководящих сотрудников

Главный капитал любого предприятия — это работающие на нем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах, повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-

мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти- рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме- нениям целей фирмы система тренинга персонала значительно укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.

В то же время программы тренинга должны служить интере- сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож- ность повысить эффективность и производительность своей дея- тельности благодаря расширению профессиональных знаний и навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме того, приобретение более высокой квалификации в результате участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед- ствии претендовать и на занятие более высокой должности.

Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие цели проведения программ тренинга:

а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыков сотрудников;

б) передача информации в целях улучшения ориентации со- трудников в рамках организации и в мире труда в целом;

в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо- тивации сотрудников;

г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.

Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы- шения квалификации на предприятии должна предшествовать оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб- разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы времени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра- зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя- щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.

 Скачать реферат