Анализ организации и совершенствование коммерческой деятельности на предприятии розничной торговли
10
Сильную позицию внутренних ресурсов занимают следующие факторы: «менеджмент», «материально-техническое обеспечение», «технологии и организация торгово-технологического процесса», «финансовая система» и «внутренняя культура предприятия». Наиболее слабыми позициями потенциала торговой сети является группа факторов «персонал» и «маркетинг». На устранение этих недостатков и будут направлены стратегии, разработанные в третьем разделе данной работы.
При разработке стратегии развития «Мастер и Маргаритка», те внутренние ресурсы, которые заняли нейтральную позицию, в будущем могут занять сильную позицию. Для установления таких связей составляется матрица SWOT-анализа (таблица 7).
Результаты дают наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз
Таблица 7- Матрица SWOT-анализа.
|
Внешняя среда Внутренняя среда |
Возможности 1. Возможность выхода на новые рынки 2.Создание узнаваемого бренда, позволяющего привлечь новых покупателей. 3. Рост рынка торговых площадей 4.Возможность расширения ассортимента товаров 5. Рост доходов населения |
Угрозы 1.Возможность появления новых конкурентов 2.Возрастающее конкурентное давление 3.Рост ставки аренды |
|
Сильные стороны 1.Наличие постоянных поставщиков 2.Оказание дополнительных услуг 3.Организация торговли рядом с жилым районом 4.Присутствие организационной культуры |
Поле «СИВ» Использование сильных сторон для реализации возможностей Расширение ассортимента за счет налаженных связей с поставщиками; Развитие дополнительных услуг как следствие роста доходов населения; |
Поле «СИУ» Использование сильных сторон для устранения угроз Снижение влияния конкурентов за счет роста качественных показателей (улучшение качества обслуживания); |
|
Слабые стороны 1.Недостаточный управленческий опыт 2.Плохая реклама 3.Недостаточная мотивация труда работников 4.Текучесть кадров 5.Невысокая популярность 6.Низкая профессиональная образованность персонала |
Поле «СЛВ» Использование возможностей для устранения слабых сторон Развитие популярности за счет выхода на новые рынки и роста емкости уже имеющихся рынков |
Поле «СЛУ» Устранение слабых сторон и угроз Разработка рекламных мероприятий; Разработка продуманной кадровой политики. На основании этих разработок ослабление влияния конкурентов |
Исходя из данной матрицы, можно сделать следующие выводы.
Используя сильные стороны для реализации возможностей торговой сети необходимо придерживаться следующих направлений:
- расширение ассортимента за счет налаженных связей с поставщиками;
- развитие дополнительных услуг как следствие роста доходов населения;
- захват доли рынка за счет торговли рядом с жилым районом.
Для устранения угроз использование сильных сторон может проявляться в таких направлениях:
- снижение влияния конкурентов за счет роста качественных показателей (улучшение качества обслуживания потребителей);
- осуществление стратегических направлений для снижения влияния конкурентного давления;
- устранение новых конкурентов за счет создания входных барьеров (поставщики).
Для устранения слабых использование возможностей проявляется в развитии популярности торговой сети за счет выхода на новые рынки и роста емкости уже имеющихся рынков.
Оценка эффективности коммерческой деятельности магазина «Мастер и Маргаритка»
Для устранения слабых сторон и угроз необходимо разработать мероприятия по повышению коммерческой деятельности магазина. Для данной разработки необходимо проанализировать коммерческую деятельность предприятия.
В таблице 8 представлены основные экономические показатели коммерческой деятельности магазина в динамике за 2009-2011гг.
Таблица 8 - Основные экономические показатели коммерческой деятельности магазина «Мастер и Маргаритка»
|
Показатель |
2009 г |
20010 г |
2011 г. (прогноз) |
Абсолютное отклонение |
Относительное отклонение, % | ||
|
2010 к 2009 |
2011 к 2010 |
2010 к 2009 |
2011 к 2010 | ||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Годовой товарооборот, тыс.руб. |
2161,2 |
2342,4 |
2643,6 |
181,2 |
301,2 |
8,4 |
12,9 |
|
Валовой доход, тыс. руб. |
1080,6 |
1241,5 |
1401,1 |
160,872 |
159,636 |
14,9 |
12,9 |
|
в % к товарообороту |
50 |
53 |
53 |
3 |
0 |
6,0 |
0,0 |
|
Издержки обращения, тыс. руб. |
760,3 |
869,8 |
965,7 |
109,488 |
95,89 |
14,4 |
11,0 |
|
в % к товарообороту |
35,2 |
37,1 |
36,5 |
1,95266 |
-0,60 |
5,6 |
-1,6 |
|
Прибыль от реализации, тыс. руб. |
320,3 |
371,64 |
435,384 |
51,384 |
63,74 |
16,0 |
17,2 |
|
рентабельность продаж в % к товарообороту |
14,8 |
15,9 |
16,5 |
1,04734 |
0,60 |
7,1 |
3,8 |
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
5 |
5 |
5 |
0 |
0 |
0,0 |
0,0 |
|
в т.ч. руководители и специалисты |
2 |
2 |
2 |
0 |
0 |
0,0 |
0,0 |
|
торгово-оперативные работники, тыс.руб. |
2 |
2 |
2 |
0 |
0 |
0,0 |
0,0 |
|
Среднегодовой товарооборот на 1 среднесписочного работника, тыс.руб. |
432,24 |
468,48 |
528,72 |
36,24 |
60,24 |
8,4 |
12,9 |
|
Среднегодовой товарооборот на 1 торгово-оперативного работникаи, тыс.руб. |
1080,6 |
1171,2 |
1321,8 |
90,6 |
150,6 |
8,4 |
12,9 |
|
Среднегодовая заработная плата на 1 торгово-оперативного работника, тыс.руб. |
109,0 |
130,2 |
146,9 |
21,2016 |
16,66 |
19,4 |
12,8 |
|
Торговая площадь, кв. м. |
50 |
50 |
50 |
0 |
0 |
0,0 |
0,0 |
|
Товароборот на 1 м2 торговой площади, тыс.руб. на на 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб. |
43,2 |
46,8 |
52,872 |
3,624 |
6,02 |
8,4 |
12,9 |
|
Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб. |
9,1 |
10,9 |
12,2 |
1,7668 |
1,39 |
19,4 |
12,8 |
Скачать реферат