Стратегия предприятия на рынке информационных технологий

Сбалансированная система показателей позволяет связать стратегию с показателями деятельности и той работой, которую выполняют сотрудники.

Концепция сбалансированной системы показателей

История создания концепции сбалансированной системы показателей (ССП) берет начало в конце 80-х годов XX века, когда Norlan Norton Institute – исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick – приступил к изучению вопроса качества управления, а также поиску инструментов, обеспечивающих его повышение. Целью данного исследования, получившего название «Measuring Performance in the Organization of the Future/Измерение эффективности организации будущего», являлся поиск новых альтернативных методов измерения нефинансовых показателей управления.

Возглавил исследование директор Norlan Norton Institute Дэйвид Нортон, на сегодняшний день занимающий пост президента компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc, и профессор Harvard Business School Роберт Каплан, привлеченный на проект в качестве научного консультанта. В исследовании приняли участие компании, представляющию различные сферы деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг и другие.

В рамках исследования Роберт Каплан и Дэйвид Нортон пришли к выводу, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.

Стратегия – это не обособленное явление в менеджменте, это один из этапов непрерывной логической последовательности действий, от формулирования концепции компании на самом высоком уровне до непосредственной ее реализации исполнителями. Эта последовательность изображена на рисунке 3.1.

Стратегия – это гипотеза, она предполагает движение организации от настоящего положения к желаемой, но неясной будущей позиции. Т.к. будущая позиция – неизвестность, то путь организации – ряд взаимосвязанных гипотез. Сбалансированная система позволяет описать стратегические гипотезы как комплекс четких и подлежащих оценке причинно-следственных отношений. Более того, стратегические гипотезы требуют определения деятельности, которая является фактором (опережающим индикатором) достижения желаемых результатов (отсроченные, или запаздывающие индикаторы). Ключ к воплощению стратегии – понимание каждым сотрудником основных гипотез, соответствие им ресурсов, постоянное тестирование гипотез и непрерывная адаптация их к реальности.

Рисунок 1.1 – Перевод миссии в желаемые рультаты

Для того чтобы создать систему оценки, способную описать стратегию, необходимо иметь общую модель этой стратегии. ССП как раз и предлагает структуру для описания стратегий создания стоимости.

Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющих (перспективы), отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (рисунок 1.1). Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи. Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями. Между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Рисунок 1.2 – Четыре составляющие сбалансированной системы показателей

Для каждой из четырех перспектив разрабатываются свои стратегические цели.

Финансы. Типичными целями финансовой перспективы являются: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и другие. Стратегия описывает, как компания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров.

Клиенты. В рамках клиентской перспективы руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия. Основными показателями эффективности в данной перспективе являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и другие.

Бизнес-процессы. Цели перспективы «бизнес-процессы» фокусируются на процессах, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы – двигатели будущей эффективности – должны рассматриваться в этой перспективе.

Обучение и развитие. Перспектива «обучение и развитие» определяет инфраструктуру, которую организация должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной перспективы.

Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствуют улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.

Идеальная организационная единица для ССП – компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, имеет свои продукты и клиентов, службу маркетинга и каналы распределения, а также производство и, что самое важное, четко сформулированную стратегию.

После разработки ССП для компании (бизнес-единицы), полученная ССП становится основной создания ССП для подразделений предприятия. Цель и стратегия каждого из подразделений определяется в рамках системы показателей эффективности хозяйственной единицы.

Менеджеры отделов разрабатывают собственные ССП, полностью соответствующие целям и стратегии всей компании.

Отделу следует иметь свою ССП, если отдел или подразделение имеют цель, стратегию, клиентов (внутренних или внешних), а также внутренний бизнес-процесс, позволяющий достигать этих целей и претворять стратегию в жизнь.

Стратегические карты и показатели

Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (рисунок 1.2).

 Скачать реферат