Анализ процесса оценки управленческого персонала

Когда стоит проблема оценки руководящего состава, то при проведении аттестации порой возникает такая ситуация. Работа руководителя имеет два вида оценки: прямую и косвенную. Прямая - это оценка его непосредственной работы, косвенная - оценка работы коллектива. На практике, во время аттестации часто коллектив "покрывает" слабого и неэффективного руководителя по своим, скрытым, мотивам. В итоге, руководитель по итогам аттестации признается соответствующим занимаемой должности, работа структурного подразделения идет своим чередом. При этом не совершенствуются сложившиеся подходы к работе, не внедряются новые технологии, глава органа местного самоуправления может не догадываться о том, каков реальный потенциал структурного подразделения, либо не может даже "помечтать" о том, задачи какой сложности и объема должны были бы решаться в этом структурном подразделении.

Выходом из подобной ситуации может быть оценка кадрового потенциала, включающая в себя:

- анализ кадровой структуры органа местного самоуправления;

- оценку текущего состояния кадрового резерва;

- оценку управленческого потенциала.

По итогам оценки кадрового потенциала руководитель получает информацию не только о том, какова численность, профессиональный и должностной состав работников, но и о мотивации должностного и профессионального роста, индивидуальных ценностях, предпочтениях и ожиданиях работников, степень их ответственности за результаты своей работы. Наибольший интерес для руководителя может представлять оценка управленческого потенциала. Сопоставление принципов руководителя при назначении на должность с оценкой управленческого потенциала позволяет из нескольких вариантов выбрать наиболее оптимальную кандидатуру для назначения.

В качестве инструмента оценки личностно-профессионального развития рекомендуется использовать опросник ПРОФИ, разработанный директором ЭКЦ РАГС, доктором психологических наук, профессором Синягиным Ю. В.

Синягин Ю.В. предлагает рассматривать управленческий потенциал как совокупность следующих характеристик: /46/

– ресурсы, необходимые для выполнения управленческой деятельности;

– возможная скорость приобретения новых и наращивания имеющихся ресурсов;

– возможная скорость восстановления возобновляемых ресурсов;

– способность к переструктурированию ресурсов;

– способность к мобилизации ресурсов на выполнение управленческой деятельности.

Оценка управленческого потенциала представляет собой комплексную оценку, включающую в себя следующие компоненты:

– профессиональная компетентность;

– управленческая компетентность;

– личностно-профессиональные ресурсы;

– профессионально-личностные ресурсы.

Методы оценки персонала, его профессионализма, компетентности и личной результативности должны отражать основные профессионально важные качества служащих и соответствовать требованиям к критериям оценки. В литературе описано достаточное количество методов, назовем наиболее часто используемые.

“Центры оценки” персонала. Комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. Включает тесты по оценке личностных качеств и тесты-упражнения на выявление поведенческого репертуара.

Тесты на профпригодность. Оценка умения выполнять определенную деятельность. Используются тесты, моделирующие ту работу, которую кандидату нужно будет выполнять.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития отдельных особенностей мышления, внимания, памяти, коммуникации, способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают: характер образования, общее развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также личные дела, которые представляют собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах /46/.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Фокусированное интервью как разновидность интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Таким образом, можно сказать задача оценки и аттестации в управлении персоналом органов местного самоуправления состоит в выявлении потенциала работника и его индивидуального вклада в конечный результат.

Оценка - это категория измерения соответствия работника предъявляемым к нему требований. Необходимо различать оценку как процесс и результат этого процесса. Процесс оценки определяется используемым методом и соответствующими средствами (анкетами, тестами и др.). Результат оценивания представляется в зависимости от критериев и шкал в виде качественной и количественной оценок. Эталоны оценки устанавливаются относительно субъективно, но, как правило, содержат известную долю объективного, в силу того, что в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др. Эталонам придают диагностичность и большую объективность /42, с.112/.

Основным назначением (миссией) оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом.

Цели оценки персонала органов местного самоуправления: - диагностическая и аттестационная. Диагностическая - выявление факторов для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Аттестационная - определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной деятельности и оценка индивидуального вклада работника в конечный результат деятельности.

Оценку и аттестацию в управлении персоналом органов местного самоуправления (или пролонгированный отбор) следует отличать от отбора персонала в органы местного самоуправления. Пролонгированный отбор проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса муниципального служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва.

Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности администрации; в практике организации учебы персонала; при решении задач сокращения персонала; переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнение. В ходе этого отбора приоритет имеют профессиональные характеристики, поскольку социальные и личностные характеристики, адекватные требованиям муниципального служащего, проверялись на этапе отбора персонала на муниципальную службу.

 Скачать реферат