Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ")

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых орга-низационных изменений представлен в таблице 14.

Таблица 14

Расчет показателей экономической эффективности

внедряемых мероприятий

Продолжение таблицы 14

Кроме того, возможные экономический и социальный эффекты раз-работанных мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ", по нашему мнению, заложены в особенностях пере-проектированных бизнес-процессов, так как конечной целью всего процесса предложенных изменений является построение компании, для которой харак-терны следующие свойства.

1. Переход от разделения компании на функциональные подразделения к бизнес-процессным командам. Объединение усилий компании по лучшему обслуживанию клиентов достигается через разделение компании на естест-венные процессы создания страхового продукта, его продажи, послепро-дажное обслуживание и т. д.

2. Работа внутри одного процесса выполняется в естественном порядке. Перестройка процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы парал-лельно), что ускоряет выполнение процесса. Например, продавец страховых услуг передал заявление и анкету клиента в БЭК-офис для оформления дого-вора страхования. Во время оформления этого договора продавец может ра-ботать с другими клиентами по продаже им страховых услуг.

3. Специализация сотрудников внутри одного бизнес-процесса позво-ляет значительно сократить время обслуживания клиента. Уменьшается коли-чество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Имея типовые договоры страхования, сотрудни-ки БЭК-офиса подготовят новый договор гораздо быстрее, чем сотрудники продающих подразделений. Улучшается управляемость внутри одного про-цесса ввиду четко распределенной ответственности между участниками биз-нес-процесса.

4. Делегирование полномочий вниз приводит к децентрализации приня-тия решений, в результате чего происходит «вертикальное сжатие процесса». Вертикальное сжатие происходит за счет того, что андеррайтеры и сотрудни-ки БЭК-офиса самостоятельно принимают решение по заключению договора страхования в соответствие с определенным для них лимитом ответственнос-ти. При традиционной организации работ сотрудник нижестоящего подразде-ления должен обращаться к вышестоящей иерархии, принимающей решения, что существенно замедляет процесс принятия решения и увеличивает время обслуживания клиента.

5. Уменьшение согласований и управляющих воздействий. Поскольку процедуры внутри одного бизнес-процесса формализуются, возникает объек-тивная ситуация, когда все действия участников процесса определены содер-жательно, по времени и функционально. Процесс работает на «автомате» в соответствии с заданной ему программой действий. В этих условиях отпадает необходимость руководства постоянно контролировать действия каждого сотрудника.

Очень важным является также и то, что в результате построения компании в соответствии с бизнес-процессами уменьшается количество сог-ласований по тому или иному вопросу. Во-первых, отпадает необходимость согласования по таковым документам, так как определен порядок их под-писания. Во-вторых, при рассмотрении нестандартных вопросов участники бизнес-процесса наделены соответствующими полномочиями.

6. Смешанный принцип управления – централизованно-децентрализо-ванный. В то время как традиционные компании строятся, в основном, по принципу жесткой централизации всех процессов, в том числе принятия решений, в предлагаемой организационной структуре подразделения дейст-вуют автономно, сохраняя при этом возможность пользоваться централизо-ванной базой данных.

 Скачать реферат