Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ")

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Бюрократические структуры управления показали свою эффек-тивность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, осо-бенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует толь-ко ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по ха-рактеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматри-вается сегодня как важнейший фактор эффективного управления)[41, с.37].

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенство-вание работы. Функциональная специализация элементов структуры приво-дит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частя-ми структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замед-ляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структуры имеет много разновидностей, но са-мой распространенной является линейно-функциональная организация упра-вления, до сих пор широко используемая во всем мире. Этот тип был первым теоретически разработан и осмысленно проанализирован. В данной структу-ре производственные подразделения наделены только функциями организа-ции непосредственно производственного процесса [42,c.199]. Каждый эле-мент такой структуры имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (по сути, это – группировка персонала по тем задачам, которые они выполняют).

Массовое распространение в России линейно-функциональная органи-зация управления получила в годы индустриализации, когда системы управ-ления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий того времени вместе со станками и технологиями [2,c.23].

Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных ком-паний доминирующим стал дивизиональный подход (от английского division - подразделение).

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях "Дженерал Моторс". Начало же попу-лярности дивизиональных структур относится к 50-м годам. Именно в это время западные корпорации переживали децентрализацию управления, пре-доставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам[15,c.116].

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линей-но-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызва-на резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управ-лять из единого центра непохожими друг на друга или географически уда-ленными подразделениями компании.

Пик внедрения дивизиональных структур пришелся на 60 – 70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний [15,c.116].

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с фор-мированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объедине-ния в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого – организации – частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы [50,c.26].

Мировая практика показала [37]: с введением дивизиональных принци-пов, структура управления организацией в основе своей (в самих производст-венных отделениях – дивизионах) остается линейно-функциональной, но од-новременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая верти-каль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хо-зяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффек-тивности своей деятельности [12,c.30].

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, соз-данных для координации работы различных отделений. Дублирование функ-ций управления на разных уровнях в конечном счете ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечест-венные объединения [15], применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перс-пективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвига-лись на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйст-венной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений [41,c.55].

Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления, по мнению некоторых авторов [12], можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения СЕБ, был "Дженерал электрик". Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратеги-ческих единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это нов-шество. Например, в российской компании «Вимм-Билль-Данн» в процессе реструктуризации были выделены управляющая компания и структурные бизнес-единицы по продуктовому принципу (молоко, сок, минеральная вода) [42,c.202].

 Скачать реферат