Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ")
11
Операция – это вид деятельности, непосредственно влияющий на ха-рактер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,…., Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.
Услуги – это виды деятельности, необходимые для обеспечения прог-рамм или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2, ., Sn) являют-ся работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические служ-бы [50,c.36].
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 13).
Рис.13. Структура координации в крупных организациях
Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений.
К программам, как и к функциональным подразделениям [11], предъяв-ляются определенные требования. Программы и функциональные подразде-ления могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 14).
Рис.14. Трехмерная организационная структура
В этом случае возникает необходимость в региональных представите-лях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом [50,c.38].
Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятель-ности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют.
В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководи-тель может составить полное представление об эффективности своей прог-раммы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позво-ляет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам [34,c.12].
Однако географическое положение не единственный критерий органи-зации деятельности внешних посредников. Например, организации, снаб-жающей различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслужива-ния может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.
Рассмотренная «многомерная» организация имеет нечто общее с так называемыми «матричными организациями». Однако последние обычно яв-ляются двумерными и не обладают многими важными чертами многомерных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении [46], что, как правило, приводит к нежелательным результатам.
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения [63,c.427].
Сопоставим достоинства и недостатки многомерной структуры, сгруппированные в таблице 7.
Таблица 7
Преимущества и недостатки многомерной организационной структуры
|
Преимущества многомерной организационной структуры |
Недостатки многомерной организационной структуры |
|
1 |
2 |
|
· позволяет повысить гибкость организа-ции и ее способность реагировать на из-менение внутренних и внешних условий; · это достигается путем разбиения органи-зации на подразделения, жизнеспособ-ность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и ·предоставлять услуги, в которых нуж-даются потребители · порождает рынок внутри организации, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутрен-них, так и внешних потребителей, пос-кольку структурные подразделения «мно-гомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом · показатель эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполни-тельному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений · организация ориентирована на цели, а не на средства, в отличии от бюрократии |
· сама по себе такая структурная организа-ция не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях; · структура считается абсолютно неэффек-тивной в кризисные периоды · при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функцио-нального подразделения должен исполь- ·зовать оценки качества их работы, дан-ные руководителем программы · положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, кото-рое выполняет работу в интересах прог-раммы, во многом напоминает положе-ние руководителя проекта в строитель-ной и консультативной фирме: у него нет неопределенности относительно того,кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом. |
Таким образом, многомерная организационная структура хотя и лише-на некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа [41], тем не менее, не может устранить все недостатки полностью, но она облегчает применение новых идей, способствующих совершенствованию организации.
Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возмож-ностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур [50,c.37].
Скачать реферат