Анализ использования трудовых ресурсов предприятия (на примере ОАО "Нижекаскнефтехим")

Важным этапом, который определяет повышение эффективности работы предприятия на основе управления трудовыми ресурсами является мотивация и стимулирование их труда.

Мотивация труда тесно связана со стимулированием труда, которая представляет собой создание хозяйственных условий, в которых трудовая деятельность, дающая заранее определенные результаты, превращается в обязательные условия удовлетворения важных социальных потребностей работника, формирование у него мотивов трудовой деятельности.

Каждый работник предприятия пытается выбрать такие условия трудовой деятельности, в которых имел бы место компромисс между желаемым уровнем вознаграждения и желаемым уровнем затрат труда.

Для завода важным является согласование приемлемого для него уровня стимулирования работников с мотивацией их трудовой деятельности, т.е. необходимо создать у работника такой мотив, который обеспечил бы эффективную трудовую деятельность, необходимую для достижения стратегических целей предприятия при приемлемом уровне затрат на стимулирование труда.

Решение любой, даже самой сложной задачи достижимо в коллективах, где работники ясно понимают взаимосвязь между результатами собственных усилий и общими производственными достижениями. В то же время моральная и материальная оценка труда работника предприятия напрямую зависит от количества и качества его труда и только в случае личной заинтересованности достигается цель – повышение эффективности работы всего предприятия.

Мотивация трудовых достижений – основополагающий принцип деятельности предприятия, главной ценностью которого являются трудовые ресурсы, чей профессионализм и человеческие качества позволяют руководству ставить сверхзадачи и успешно добиваться их решения. Комплекс материальных и нематериальных стимулов и корпоративных социальных программ представляет собой последовательную деятельность предприятия по улучшению условий труда и повышению удовлетворенности сотрудников своим положением, доходами и проявлением заботы руководства. Соотношение постоянной заработной платы (тарифы, оклады, надбавки), премии и участия в прибыли разных категорий работников различно. Бонус выплачивается по результатам деятельности всего предприятия в целом из прибыли. Критерии для определения премии: результаты индивидуальной деятельности, качество выполнения работ, выполнение производственного плана подразделением или предприятием.

Величина постоянной части основана на единой тарифной сетке и зависит от должности и квалификации. Переменная часть в среднем должна быть не менее 40%.

Российская экономика на протяжении нескольких лет функционировала в кризисных условиях, поэтому руководителям предприятий химической и нефтехимической отрасли приходилось заниматься проблемами выживания, а не развитием их предприятий. Многие и сегодня не знают, что организационная культура может стать важным инструментом эффективного использования трудовых ресурсов. Во всем мире, и в России, в последнее время огромное внимание стало уделяться человеческому фактору, стала заметна не эффективность традиционных методов мотивации, решению этой проблемы может служить организационная культура (корпоративная культура) - основной показатель, необходимый для правильного понимания и управления организационным поведением трудовых ресурсов предприятий нефтяной отрасли. Возникший упор на развитие человеческих отношений продиктован убеждением, что если мы будем уважать наших людей и помогать им уважать самих себя, это даст предприятию наибольшие прибыли. Ведь люди трудятся не только ради денег и если их стимулировать, то деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами. Организационная культура – это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам. Культура предприятия создается сознательно его ведущими членами или формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако она окружает все и влияет на все, что происходит на предприятии. Значение организационной культуры для развития предприятия определяется рядом обстоятельств:

-она придает работникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о данном предприятии, являясь важным источником стабильности и преемственности. Это создает у работников ощущение надежности самого предприятия и своего положения в нем, способствует формированию чувства социальной защищенности;

-значение основ организационной культуры своего предприятия помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие на предприятии события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

-внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких работников, организационная культура идентифицирует их в качестве образцов для подражания.

В последнее время менеджмент предприятия открыто обсуждает тип наиболее желаемой для них внутренней среды и назрела необходимость формирования философии предприятия и развития его организационной культуры.

Применительно к деятельности нашего предприятия мы определили следующие составляющие потребностей: материальные потребности – высокая зарплата, премии, выплата дивидендов по акциям, участие в прибылях, льготы; нематериальные – оплата питания, проезда, «социальный» пакет, страхование, беспроцентные кредиты, дополнительная пенсия. Потребность в безопасности характеризуется гарантией занятости, строгим соблюдением законов, отсутствием дискриминации по полу и возрасту, наличием корпоративных норм и ценностей, поддержкой и уважением со стороны работодателя. Потребность в общении – хорошими отношениями с руководителем, возможностью общения на работе, совместными мероприятиями вне работы, хорошим социально-психологическим климатом. Потребность в социальной активности может выражаться в продвижении по служебной лестнице, возможности получения званий, ценных подарков, участии в принятии важных решений, упоминании о заслугах. Потребность в самовыражении проявляется в интересе и важности самой работы, возможности для творчества и перспективности работы, свободе действий.

Одним из важнейших рычагов стимулирования работников нефтегазодобывающего предприятия является заработная плата. С развитием договорных отношений между работником и предприятием, объектом стала базовая заработная плата, которая делится на постоянную и переменную части. Постоянная «минимальная» зарплата определена служебным положением, стажем и рыночными условиями, а переменная часть делится на индивидуальную премию, которая определяется индивидуальной оценкой деятельности работника нефтегазодобывающего предприятия, и премию по целям корпорации, которая определяется успехом в достижении целей корпорации. Смещение соотношения доли тарифного заработка к общей заработной плате оказывает различное действие на группы работников предприятия, если рассматривать положение с позиции внутрифирменного менеджмента. Основная цель – сосредоточение усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией предприятия. Такой подход позволяет правильно оценить изменение соотношения переменной и фиксированной частей оплаты труда в соответствии с целями и задачами, стоящими перед управленцами предприятия. Высокая переменная часть заработка привлекает не боящихся риска и уверенных в успехе работников и позволяет освободиться от неуспешных работников; низкая переменная часть лишает работника стимулов к поиску. Работник сопоставляет получаемую заработную плату с издержками или ценой, которую он платит за осуществление своей трудовой деятельности на предприятии. Этот результат и определяет готовность работника к высокоэффективному труду. Предприятия же оценивают не только возможность предоставления указанных стимулов, но и их эффективность в плане достижения определенных стратегических целей.

 Скачать реферат