Анализ использования трудовых ресурсов предприятия (на примере ОАО "Нижекаскнефтехим")

1) моделирование количественного и качественного состава персонала по компании в целом;

2) моделирование количественного и качественного состава персонала по бизнес-процессам, подразделениям, дочерним и зависимым обществам;

3) моделирование процессов регулирования, адаптации трудового потенциала компании и оценка его изменений.

Важнейшее направление повышения гибкости персонала компании — это новые подходы к его структуризации. При этом необходимо выделение кадрового «ядра» и периферии персонала. Кадровое «ядро» должно включать высококвалифицированный персонал, подготовка которого занимает продолжительное время и требует значительных материальных затрат. Для работников, отнесенных к кадровому ядру, могут быть созданы дополнительные гарантии занятости, установлена повышенная заработная плата, льготы. При формировании кадрового ядра следует ориентироваться на внутренний рынок компании. Периферийная рабочая сила, которая охватывает персонал относительно низкой квалификации, временных работников, в значительной мере можно формироваться за счет внешнего рынка труда (при условии привлекательной заработной платы на местном уровне). При этом доля кадрового ядра составляет для предприятий промышленности 40—70% [1,3]. Предлагаемый подход используется в ряде нефтяных, металлургических, электросетевых, энергоремонтных и транспортных компаний. При этом компания может осуществлять различную политику занятости в отношении отдельных групп персонала. Так, в период спада производства для кадрового «ядра» реализуется политика сокращения рабочего времени с сохранением занятости, в отношении периферийной рабочей силы допустимо увольнение. Такой подход позволяет достаточно эффективно регулировать издержки, сохраняя при этом наиболее ценную часть работников.

В настоящее время промышленные компании активно выводят персонал, занятый непрофильными, сервисными видами деятельности, в дочерние акционерные общества. Представляется, что в компаниях, осуществляющих непрерывное производство, при анализе численности работников (в том числе сравнительном) наряду с традиционными категориями персонала (основные, вспомогательные рабочие, руководители, специалисты, технические исполнители), следует выделять оперативный (технологический) персонал. Данная категория персонала представляет собой работников, непосредственно воздействующих на органы управления технологических установок и осуществляющих управление и обслуживание технологических установок в смене. При этом под технологической установкой понимается комплекс взаимосвязанного оборудования и сооружений, предназначенный для промышленного производства. Такой подход позволяет оценивать численность оперативного персонала по сравнению с лучшими отечественными и зарубежными аналогами и эффективнее выявлять резервы персонала среди других категорий работников.

Промышленные компании постоянно подвергаются воздействию возмущений, вызванных причинно-неопределёнными связями, влияние которых следует учитывать при планировании. Влияют следующие факторы:

-частичная неопределённость исходной информации;

-стохастический характер некоторых связей внутри компании;

-недостаточная обоснованность критериев принятия решений, когда план должен удовлетворять одновременно нескольким показателям.

Следовательно, деятельность компании необходимо рассматривать как ограниченно-вероятностную систему, в которой имеют место случайные возмущения и стохастические связи, что необходимо учитывать при организации планирования.

Характерной особенностью для значительной части промышленных компаний является снижение качества работы со статистической информацией. Это связано с процессами, протекавшими в 1990-е годы (приватизация, смена собственников, корпоративные войны, уход специалистов). Поэтому в ряде случаев применение стандартных статистических методов существенно затруднено. Кроме того, сложен сбор больших массивов данных по передовому отечественному и зарубежному опыту (и прежде всего данных, относящихся к внутрикорпоративной информации). Поэтому при организации планирования численности персонала целесообразно использовать методы математического моделирования (строго говоря, относящиеся к методам прогнозирования) в сочетании с методами сравнительного и системного анализа, экспертными методами, что позволяет снизить потребность в количественной информации без снижения качества планирования. Может быть использован следующий алгоритм планирования численности персонала:

-определение основных направлений деятельности компании (например, сбыт, закупки, логистика, финансы, производство). При этом возможна декомпозиция направлений деятельности (дробление). Выполняется экспертами;

-формирование массива факторов, влияющих на численность персонала по направлениям;

-отбор наиболее значимых факторов, влияющих на численность персонала по направлениям (статистически, экспертно);

-определение норматива численности персонала по направлению (на основе статистических уравнений, динамических и нейронно-сетевых моделей, в ряде случаев экспертно);

-проверка достоверности норматива (с использованием логических, статистических, экспертных методов);

-корректировка норматива численности на основе передового опыта, состояния рынков труда и других факторов;

-корректировка норматива численности персонала с учётом ввода нового оборудования, его модернизации;

-утверждение норматива численности;

-применение норматива и уравнений (моделей) в плановой деятельности.

Для определения потребности компании в рабочей силе крайне важен состав отбираемых факторов. При этом необходимо учитывать, что факторы, определяющие потребность в рабочей силе, действуют не изолированно друг от друга, а в тесной связи, что позволяет отобрать наиболее важные факторы и существенно облегчить дальнейшие расчёты.

Корректировка норматива численности на основе передового опыта может выполняться с использованием методов сравнительного анализа, не требующих больших массивов данных. При этом могут учитываться такие показатели, как соотношение доли руководителей, специалистов, служащих в конкретной компании к данному показателю для лидеров отрасли, соотношение производительности труда в конкретной компании к лучшим мировым достижениям. Кроме того, возможно введение поправочных коэффициентов, шкал с балльной оценкой, отражающих влияние иных факторов. Такой подход позволяет оценить потенциал снижения численности персонала в компании, который в ряде случаев достигает 15-30% работников. При этом одновременно с совершенствованием системы планирования численности персонала должны разрабатываться мероприятия по обоснованному снижению численности работников компании, а именно: пересмотр устаревших норм и нормативов, замена опытных норм научно обоснованными; расширение сферы совмещения профессий и зон обслуживания, совершенствование организации производства, ремонтного обслуживания; автоматизация и механизация работ и другие направления [1, с.4].

Сложнее всего определить снижение численности персонала при вводе нового оборудования или его модернизации. При обновлении оборудования может быть полезен зарубежный опыт (например, ряда японских компаний), в которых вопросы замены оборудования решаются с учётом рекомендаций работников, занятых на данном оборудовании. План замены оборудования проходит утверждение внизу производственной пирамиды до принятия к исполнению руководством компании.

 Скачать реферат