Анализ и совершенствование системы профессионального развития персонала в структурном подразделении организации

разработать для сотрудника программу обучения и развития, сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность; определить причины и пути устранения стрессов и конфликтов;

при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

Такое проведение аттестации позволяет организации получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант малоприменим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному.

Выбор методов и процедур оценки в значительной мере определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. Рассмотрим некоторые из них.

1. Сравнительные методы. Подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

2. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.

3. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Эти методы наиболее эффективны, но вместе с тем и трудоемки.

1. Стандарты исполнения. Метод 4. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был эффективен, а в чем нет. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что существенно повышает качество его работы.

5. Профессиональное тестирование. Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у работника.

6. Психологическое тестирование.

7. Оценочное собеседование.

8. Комплексные методы оценки.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Теперь давайте рассмотрим эти группы методов более подробно.

Сравнительные методы:[6]

- Прямое ранжирование. Ранжирование сотрудников по какому-то определенному показателю (профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, ответственность и пр.) от самого «плохого» до самого «хорошего». В результате самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший. Оценивать работников можно сразу по нескольким показателям. В этом случае ценность работника определяется суммой рангов.

- Заданное распределение. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения. Метод применим для руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников. Достаточно затратен по времени.

- Оценка «360 градусов» — это оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Оценка обычно проводится по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). Данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого. Достоинства этого метода, в отличие от предыдущих, в его объективности - оценка работника со всех уровней организации практически исключает субъективность. Этот метод многофункционален - он позволяет получить достоверную информацию, как о конкретных работниках, так и о группе в целом (ценности группы, предпочитаемый стиль производственного поведения и т.п.).

Абсолютные методы:

1. Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.

2. Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы можно ранжировать.

3. Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения (соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.). На шкале, соответственно, могут определяться как крайние варианты поведения («всегда выступает с конструктивными предложениями» – «никогда не вносит конструктивных предложений»), так и промежуточные («всегда» – «часто» – «иногда» - «никогда»).

Результат-ориентированные методы:

позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть:

- средняя производительность рабочей группы,

- средняя норма выработки одного работника,

- объем выполняемой работы за единицу времени,

- рабочие стандарты для каждого вида работ.

2. Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Это происходит по следующей схеме:

1. Постановка целей (формулировка долгосрочных стратегических целей, формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией; определение целей подразделений; определение задач каждого сотрудника).

 Скачать реферат