Анализ мотивации РТБ ОАО

К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах, «досках Почета», награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги.

Специфическими моральными методами стимулирования являются похвала и критика. Похвала должна за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

Отечественный и зарубежный опыт применения систем мотивации и стимулирования персонала

В большинстве современных компаний схема оплаты труда персонала заключается в выплате окладов и фиксированных премий. Эта система имеет определенные достоинства и в тоже время ряд существенных недостатков. В качестве сильных сторон подобной системы оплаты следует отметить принципиальную простоту конструкции данной модели; простоту восприятия модели практически любым работником предприятия; прогнозируемость фонда оплаты труда; операционную простоту в процессе планирования бюджета предприятия; функциональную простоту реализации данной модели по линии всех служб (бухгалтерия, отдел кадров и т.д.) предприятия; возможность существенной экономии средств по премиальной части в случае невыполнения плана [12, с. 86].

Существенным недостатком данной модели является такая ее сторона, как депремирование, которое выражается в том, что размер премии может изменяться только в сторону уменьшения.

По своей форме данная система оплаты мало отличается от отработанной десятилетиями и хорошо усвоенной нашим обществом социалистической системы тарифных ставок и окладов. Именно по этой причине большинство промышленных предприятий используют такую модель, но эффективность ее применения крайне низка [18, c. 210].

В частных фирмах заработная плата, как правило, выше, нежели в госсекторе. Однако с учетом действительно ненормированного рабочего дня и большей продолжительности рабочего времени реальная почасовая оплата труда у «частников» не столь высока. Причем оборотная сторона медали более высокой оплаты в частном секторе –произвол в оценке и оплате труда работников, отсутствие зачастую системы регулирования социально-трудовых отношений.

Специалисты считают, что в настоящее время целесообразно разработать и принять государственный стандарт, касающийся оплаты труда в частном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу выбора систем оценки и оплаты труда персонала, с другой – обеспечил охрану трудовых прав работающих [21, c. 23].

Какую роль оплата труда играет в общей системе мотивации персонала можно выяснить, лишь обратившись к примерам. Интерес представляют способы стимулирования персонала в российских организациях.

Например, в отечественной компании «Ренессанс Страхование» до 2005 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2005 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей, и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия: выполнение плана по найму сотрудников в штат; выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов; необходимо уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).

Качественных критериев тоже три: формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании; усовершенствование процесса приема на работу; разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.

ОАО КБ «Альфа-банк» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению.

В компании ООО «Комус» размер вознаграждений до определенного периода зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т. П. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. В 2006 году компания сменила ориентиры на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов – в 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) – в 40%, удержание клиентов – в 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

Таким образом, можно сделать вывод, что системы премирования персонала в современных российских организациях очень разнообразны.

Обратимся к зарубежному опыту организации систем стимулирования персонала.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента: дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде; дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

 Скачать реферат