Анализ мотивации РТБ ОАО

Для специалистов РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется установить следующие показатели премирования:

- выполнение плановых заданий – до 15% от оклада;

- соблюдение сроков составления отчетности – до 10% от оклада;

- эффективная работа подчиненных (выполнение плановых заданий) – до 10% от оклада.

Итак, в целом премия специалистов будет достигать 35% от оклада. Сейчас премия колеблется от 20% от оклада до 45%, но ее размер не регламентируется никакими положениями.

Также в РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется внедрить единовременные премии.

Специалистов следует премировать за внедрение и освоение нового оборудования. Максимальный размер премии должен составляет 5000 руб. Конкретный размер премии должен устанавливается в зависимости от объема выполненной работы в течение года.

В зависимости от стажа непрерывной работы в РТБ ОАО «СТПС» (с учетом стажа работы в государственном учреждении «Хозяйственного управления администрации Новосибирской области») сотрудникам один раз в год рекомендуется выплачивать вознаграждение за выслугу лет в размерах:

- от 1 до 3 лет – 50 % от среднемесячного оклада;

- от 3 до 5 лет – 60 % от среднемесячного оклада;

- от 5 до 10 лет – 70 % от среднемесячного оклада;

- от 10 до 15 лет – 80 % от среднемесячного оклада;

- от 15 до 20 лет – 90 % от среднемесячного оклада;

- свыше 20 лет – 100 % от среднемесячного оклада.

Пример расчета вознаграждений за выслугу лет специалистам РТБ ОАО «СТПС» приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Расчет вознаграждения за выслугу лет для специалистов РТБ ОАО «СТПС» по итогам работы в 2008 году

В целом, единовременная премия станет стимулом для закрепления сотрудников в организации. Предложенная система премирования сделает систему оплаты труда специалистов более прозрачной, увеличит размер премий, выплачиваемых сотрудникам, будет способствовать улучшению результатов труда.

Направления улучшения нематериальных факторов мотивационного воздействия на персонал

Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения в РТБ ОАО «СТПС», можно выделить следующие:

организация питания внутри компании;

оплата транспортных расходов;

медицинское обслуживание;

помощь в получении дополнительного образования;

программы добровольного страхования;

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации в системе управления персоналом может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от руководства в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.

В современных условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

4. Развитие системы управления карьерой включает в себя создание планов карьеры для каждого сотрудника. За составление планов должен отвечать руководитель структурного подразделения, в котором работает сотрудник. Планом карьеры должно предусматриваться повышение в должности каждые 1 – 2 года.

В ходе исследования было разработано Положение об управлении карьерой персонала РТБ ОАО «СТПС» (приложение Л).

Управление карьерой сотрудников на предприятии может быть реализовано посредством регулярного выполнения администрацией и уполномоченными лицами комплекса работ в отношении конкретных работников (таблица 3.2).

На первом этапе на основании результатов проведенного тестирования и собеседования с руководителем необходимо определить цель и пути реализации карьеры, которые включают материальные, социальные, индивидуальные компоненты.

На втором этапе работника РТБ ОАО «СТПС» должны познакомить с предполагаемым карьерным путем, представляющим последовательность должностей, на которых необходимо проработать прежде, чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (повышение квалификации, обучение на курсах, самообразование, прикрепление к наставнику, стажировка).

Таблица 3.2 – Действия администрации по управлению карьерой сотрудников РТБ ОАО «СТПС»

 Скачать реферат