Разработка корпоративной стратегии
6
Рис. 5. Представление модели Shell/DPM
Позиция "Лидер бизнеса"
Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.
Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.
Позиция "Стратегия роста"
Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.
Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.
Позиция "Стратегия генератора денежной наличности"
Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки.
Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.
Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"
Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом.
Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера.
Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью"
Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.
Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.
Позиция "Стратегии частичного свертывания"
Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).
Возможные стратегии: не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.
Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес"
Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.
Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – "удвоение". В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.
Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство"
Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.
Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.
Позиция "Стратегия свертывания бизнеса"
Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.
Возможные стратегии: избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.
В первой главе исследованы теоретические основы разработки стратегического плана развития предприятия, описаны позиции от «Стратегии лидера бизнеса» до «Стратегии полного свёртывания бизнеса». Анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Чипита Санкт-Петербург»
Характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Чипита Санкт Петербург» занимается производством и продажей кондитерских изделий по торговой маркой «7 Days».
Компания Чипита была основана в Греции в 1970 году. С 1999 года компания представлена на российском рынке. Производство ООО «Чипита Санкт-Петербург» организовано в Красном селе на базе Красносельской кондитерской фабрики. Ассортимент продукции включает круассаны, рулеты, коржи для тортов, кексы, шоколадную пасту и снэки (сухарики под торговой маркой Bake Rolls).
Доля торговой марки на мировом рынке составляет 65-70%, а России доля рынка достигает 90-92%.
Оборот ООО «Чипита Санкт-Петербург» за 2007 год по основным потребителям составляет порядка:
Лента - 12 000 000 руб.
Пятерочка – 8 000 000 руб.
Перекресток – 5 000 000 руб.
Находка – 7 500 000 руб.
Метро – 9 300 000руб.
Патэрсон – 4 800 000руб.
Организационная структура представлена на рис. 6.
Рис. 6. Организационная структура ООО «Чипита Санкт-Петербург»
Структура управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» – линейная.
К ее достоинствам относятся:
- четкая система взаимосвязей;
- простота контроля за принятием решений;
- соблюдение принципа единоначалия;
- четкое распределение ответственности.
Недостатки:
- разобщенность горизонтальных связей;
- перегрузка менеджеров верхнего уровня;
- повышенная зависимость качества работы от личных и деловых качеств менеджеров верхнего уровня;
- затруднена адаптация системы к нестандартным ситуациям.
Анализ факторов внешней среды
Анализ внешней среды предприятия позволяет ответить на вопрос – какие особенности характерны для отрасли и насколько сильны конкурентные позиции предприятия на отраслевом рынке. Это необходимо для оценки альтернатив при выборе стратегии. Отраслевой и конкурентный анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.
Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:
- какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?;
- что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?;
Скачать реферат