Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих

В практике деловой оценки служба управления государственными гражданскими и муниципальными служащими иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников.

Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех – как хороших, восемь работников – как имеющих средний уровень производительности, четырех – ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.

Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и в писать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.

Таблица 17 - Использование метода заданного распределения.

ü Наряду с вышеперечисленными методами в практике оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям.

Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад, и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

б) по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником.

Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания.

а) различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

б) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

ü Метод оценки «360 градусов» сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и потребителями услуг. Положительная сторона такой оценки - сбор наиболее полной информации, отрицательная - не всегда цель оправдывает средства. В частности, опрос потребителей услуг (особенно населения) требует как организационных усилий, так и финансовых затрат.

Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем.

Оценка по принципу обратной связи «360 градусов» предусматривает участие всех руководителей, сотрудников и коллег в оценке деятельности друг друга по вопросам, имеющим отношение к работе, включая качество выполнения деятельности, отношение к работе и лидерские качества.

Данный метод является дополнительным при оценке качества результатов деятельности государственных служащих и позволяет получить обратную связь по поводу качества своей работы от коллег и руководителя. Данная оценка используется при принятии управленческого решения относительно конкретного служащего о продвижении по службе и определении вознаграждения.

Перечисленные методы отражают критерии, характеризующие следующие производственные и профессиональные аспекты:

а) соответствие или несоответствие выполняемой работе и занимаемой должности,

б) личностные и профессиональные качества сотрудников,

в) критерии качества осуществления должностных обязанностей

г) выполнения процедур, технологий (в меньшей степени).

Данные методы в основном применяются в негосударственном секторе, однако наблюдается частичное распространение этих методов в сферах государственной гражданской и муниципальной службы.

В любом случае выбор методов оценки государственных служащих зависит от цели, которая ставится перед проведением оценки эффективности и результативности.

Механизмы комплексной оценки результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих

На основе описанных методов и процедур можно выделить следующие механизмы проведения оперативной оценки результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих.

Механизмы проведения оперативной оценки личностных качеств государственных и муниципальных служащих:

ü формирование необходимых критериев и требований к качествам сотрудников с учетом должностных позиций и характера выполняемых функций;

ü выбор методов и форм проведения оперативной оценки личностных качеств;

ü проведение интервью, тестирований, экспертных оценок;

ü решение о соответствии или несоответствии личных качеств сотрудника, необходимых для выполнения поставленных задач.

Проведение оценки профессиональных качеств государственных и муниципальных служащих:

ü формирование критериев и требований к профессиональным качествам сотрудников;

ü проведение экзаменов, профессиональных тестирований и других форм оценки профессиональных качеств государственных гражданских служащих;

 Скачать реферат