Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих
17
ü способность и желание к получению новых профессиональных знаний и навыков;
ü осознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений;
ü способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях.
Каждый показатель деятельности в зависимости от значимости этого показателя оценивается в процентах. Сумма оценок показателей деятельности должна составлять 100%.
Механизм оценки результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего включает в себя три этапа:
ü оценка исполнения каждого по отдельности показателя деятельности;
ü общая оценка результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего;
ü формулировка вывода о результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего.
В отечественной практике главным субъектом оценки является непосредственный и вышестоящий руководитель работника. По мнению рядовых служащих и самих руководителей, это во многих случаях ведет к субъективизму оценки, что, в свою очередь, является основанием для принятия необоснованных решений по поводу найма и продвижения кадров.
Таблица 6 - Субъекты и элементы оценки эффективности.
|
Кто |
В каких случаях |
Преимущества |
Недостатки |
|
Непосредственный руководитель |
ü Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность». |
ü Имеет наилучшее представление о работе и работнике. ü Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. ü Дешево |
ü Работник и так общается с руководителем постоянно. ü Нет «притока свежей крови». ü Субъективизм. ü Учет преимущественно целей подразделения, а не организации ü Требует больше затрат и времени. |
|
Руководитель руководителя |
ü Участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. ü Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых или если цель - «Определение потенциала» |
ü Оценка более стандартизованa, так как позволяет избежать субъективности, связанной в особенностями множества линейных руководителей. ü Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством. |
ü Требует больше затрат времени |
|
Представитель службы управления персоналом |
ü Используется реже, чем предыдущие методы или в сочетании с ними. ü Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант: при командной работе оценка при окончании проекта (при участии руководителя проекта). ü Цель - «Деятельность». Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, ü тестировании персонала. |
ü Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы |
ü Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы управления персоналом. ü Представитель службы, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам. |
|
Самооценка |
ü Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. ü Используется редко, чаще является элементом системы. |
ü Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. ü Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется «открытый метод», оцениваемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии |
ü Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки, недооценки и неадекватного восприятия. |
Решение этой проблемы возможно посредством введения следующих процедур:
ü формализацией системы оценки (на уровне процедур и оценки потенциала работника);
ü оценка самого руководителя по результату работы подразделения, которая побуждает руководителя стимулировать карьерный рост сотрудников и поощрять результативность их деятельности.
ü расширение круга субъектов оценки (включая оценку руководителя сотрудниками, внешнюю оценку, в т.ч. населением, представителями Общественных палат и т.д.).
В сфере государственного управления наряду с оценкой непосредственного и вышестоящего руководителя (например, балльной по заданным критериям) может использоваться оценка по горизонтали, причем не только работниками того же подразделения, но и работниками других подразделений, с которыми происходит постоянное взаимодействие.
Самооценка работника и учет разницы между самооценкой и оценкой по вертикали и горизонтали используется не только для оценки самого сотрудника, но и косвенно для оценки управленческих качеств руководителя.
Оценка со стороны потребителей (клиентов, получателей государственных или муниципальных услуг) может быть использована для получения более объективных результатов, например, по таким критериям как качество услуг или этичность поведения служащего.
Оценка может проводиться на основе экспертных заключений, формализованных параметров и показателей результативности, выражаемых в качественном и количественном измерении, а также других критериев оценки результативности деятельности.
Основное в этом процессе определяется ключевыми факторами для государственной и муниципальной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе оперативной оценки.
ü Критерии должны быть важными для данной должности, т.е. при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне.
Скачать реферат