Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Рефераты / Анализ и планирование деятельности Иркутского авиационного завода

Страница
2

Возглавляет предприятие Генеральный директор Иркутского авиационного завода – филиала ОАО «Научно-производственная корпорация «ИРКУТ» - вице-президент Александр Алексеевич Вепрев. (http://www.irkut.com/ru/corporation/iaz/)

Основной целью деятельности ОАО «Корпорация «Иркут» в области качества является удовлетворение требований и ожиданий всех заинтересованных сторон, в первую очередь потребителей посредством выпуска конкурентоспособной авиационной техники и предоставления сопутствующих услуг стабильно высокого качества.

Миссия

Слоган Иркутского авиационного завода.

«Наш опыт, традиции и инновации в каждом нашем самолете».

Стадия жизненного цикла предприятия, обоснование.

Жизненный цикл организации (organizationt life cycle). Прохождение организацией стадий эволюционного развития (рождение, юность, средний возраст и зрелость).

Жизненный цикл Иркутского Авиационного завода определяется как средний. (таблица 1)

По достижении среднего возраста организация увеличивается в размерах, занимает устойчивое положение на рынке. В компании развивается бюрократия, разделение труда носит экстенсивный характер, формализуются политика и распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции. В производстве и маркетинге заняты специалисты—профессионалы. В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюджетом, учетом и заработной платой. Высшее руководство делегирует ответственность функциональным отделам, что может привести к уменьшению степени гибкости и снижению инновационной активности.

Таблица 1. Характеристики организационной структуры на различных этапах жизненного цикла

	Рождение	Юность	Средний возраст	Зрелость
Размеры	Небольшая	Средняя	Крупная	Крупнейшая
Бюрократия	Отсутствует	Предбюрократия	Бюрократическая	Забюрократизированная
Разделение труда	Перекрывающие друг друга задачи	Несколько отделов	Множество отделов, четко' определенные задачи, организационная схема	Повсеместное разделение труда, узкая специализация, формальные должностные инструкции
Централизация	Управление осуществляется одним лицом	Управление осуществляется несколькими руководителями	Децентрализация до уровня руководителей отделов	Усиление децентрализации, чрезмерная нагрузка на высшее руководство
Формализация	Отсутствие письменных инструкций	Ограниченный круг инструкций	Формализация политики фирмы и принятых в ней процедур	Повсеместная формализация, большинство видов деятельности регламентируются должностными инструкциями
Административная система	Секретарь; отсутствие штата специалистов-профессионалов	Увеличение числа конторских служащих и обслуживающего персонала, узкий круг специалистов-профессионалов	Увеличение штата специалистов-профессионалов	Огромная — множество профессиональных и обслуживающих отделов
Внутренние системы (информационная, бюджетная, планирования, Результатов Деятельности')	Отсутствуют	Жесткий бюджет и информационная система	Контрольные системы на местах — отчеты финансовые, операционные, о результатах деятельности	Повсеместные — системы планирования, финансирования и персонала
Горизонтальные команды, специальные группы	Отсутствуют	Только для высших руководителей	В отдельных случаях — менеджеры-интеграторы и специальные группы	Часто на низших уровнях в целях разрушения бюрократических барьеров