Анализ и оценка факторов, влияющих на эффективность работы персонала салона прически "Марина"

При этом 1–10 баллов – низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что парикмахер (3) вполне может быть администратором.

Для более полной картины был рассчитан уровень текучести работников за 2007 год. Уровень текучести персонала оценивался по формуле:

(Рс + Pua)

(а) Уmn = _ Ч 100%

Чс

Уmn – уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс – число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Pua - число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс – среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Уmn = (1+1) Ч 100% = 16,7%

Такой уровень текучести в салонах красоты является ниже среднего. При этом равная часть работников ушла по собственному желанию. Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию может быть обеспечено выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.

Не смотря на то, что «открыто» сотрудники не говорили о недостаточности заработной платы, однако анализ позволил установить неудовлетворенность оплатой труда. Всех сотрудников салона беспокоят вопросы социально-бытовых условий, и, именно они менее всего разрешаются.

Предоставив директору салона, результаты исследования, они ее неприятно удивили. Она имела не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.

Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления

Имея возможность наблюдать и общаться с сотрудниками салона прически «Марина» и оценив результаты исследования проведенного в салоне, хотелось бы дать некоторые рекомендации по управлению персоналом:

Я считаю, что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. С помощью продуманной системы стимулирования труда можно добиться того, что нерадивый работник сам покинет компанию.

Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если руководитель просит сотрудника преодолеть огненное препятствие, то он должен бежать впереди него, а не сзади. Нельзя и недооценивать сотрудников. Руководитель должен требовать от себя и от подчиненных людей больше того, на что они кажутся способными.

По-моему, успех предприятия зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Руководителю салона «Марина» нужно быть ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат его, то руководитель останется для них отвлеченным образом, а вместе с этим и его идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

Считаю, что директору салона красоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если руководителю нужно сделать что-то не значительное, нужно убедить своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.

Думаю, что чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

Эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс. Несмотря на то, что ни один из опрошенных сотрудников не ответил на вопрос анкеты: «Что бы значительное, Вы, хотели сделать в ближайшие 3 года?» - «Повысить образование», я считаю ни один из них не станет противиться повышению своего мастерства.

Так как выяснилось, что многие сотрудники не удовлетворены оплатой труда, предлагаю пересмотреть систему оплаты труда. Основным материальным видом стимулирования в салоне является процент от выручки. Считаю, что этого недостаточно. Ведь не секрет, что успех этого стимула во многих салонах не велик.

Проще всего ежегодно увеличивать стоимость услуг или процедур в зависимости от уровня профессионализма специалистов салона. Никого не удивляет что врач, доктор медицинских наук и профессор назначают разную стоимость за одну и ту же проведенную консультацию. Почему бы не воспользоваться готовностью клиентов платить больше за услугу, оказанную более компетентным специалистом?

Некоторые салоны красоты вводят гибкую систему процентов оплаты. Так при одном уровне выручки от оказанных услуг назначается определенный процент (например, 20%), при увеличении выручки от его услуг, например, на 15% специалист получает еще дополнительно 5%. И так далее. Однако при этом обязательно необходимо оценивать рентабельность этого нововведения.

Можно ввести поощрительные бонусы за постоянных клиентов.

Основная задача любого мудрого руководителя – обслуживать потребности своих подчиненных. Вовлекать подчиненных в круг управленческих задач, то есть создавать руководителей на каждом рабочем месте. Мотивируя и развивая своих сотрудников, делая управление более гибким, руководитель развивает салон и создает новые возможности для развития бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

 Скачать реферат