Анализ и оценка факторов, влияющих на эффективность работы персонала салона прически "Марина"

Хозяин. Мотивация таких сотрудников основана на достижении и приумножении богатства, собственности, потребности их практически не ограничены. Это класс предпринимателей, людей, которые готовы идти на риск, чтобы увеличить собственное благосостояние, при этом принося пользу компании и обществу в целом (новые рабочие места, например). Но собственное благополучие всегда будет стоять на первом месте среди мотивов.

Люмпен. Такой сотрудник выберет уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно будет преследовать чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ на предприятии и в обществе вообще. Он будет говорить о том, что его интересы ущемляются, первичных клиентов ему не записывают, а если и записывают, то на самые «нерейтинговые», трудоемкие и низкооплачиваемые процедуры.

Для того чтобы предприятие работало эффективно, нужен индивидуальный подход и знание потребностей каждого из сотрудников салона. Только обладая этой информацией, можно внедрить по-настоящему действенную систему стимулирования и мотивации, что сделает возможным создание коллектива единомышленников[21].

Нельзя упускать из поля зрения такой фактор эффективности работы персонала, как корпоративная культура и лояльность компании. Этот инструмент можно использовать при разработке тактических приемов решения конфликтов, локальной мотивации, а также стратегии обучения и нематериального стимулирования персонала. Большую роль в повышении лояльности персонала играет выстраивание оптимальных внутренних коммуникаций. Следует не экономить на усилиях и максимально использовать возможности внутреннего PR. Коллектив должен быть информирован о событиях, происходящих в компании.

Как было уже указано, традиционные механизмы управления и рычаги воздействия на персонал – это материальное стимулирование, а также система наказаний и бонусов в денежном выражении. В основе материальной мотивации сотрудников должна лежать система их оценки по ключевым показателям деятельности. Последние подразделяются на общие, включающие оценку результата работы всей компании, и индивидуальные, определяющие личный вклад сотрудника. Такая система позволяет сотрудникам почувствовать вес своего вклада в общее дело.

Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но это две стороны, две системы воздействия на сотрудника, побуждения его к определенным действиям. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Если с материальным стимулированием все достаточно понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние!), то нематериальное стимулирование – вещь более сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса. Единственный момент, касающийся материального стимулирования, на котором хотелось бы заострить внимание, – это премии и прочие финансовые поощрения. Если руководство решает наградить сотрудника, то поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным, чтобы затянувшееся ожидание не свело «к нулю» эффект от его получения. Непредсказуемые поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Согласитесь, всегда приятно получать сюрпризы. Причем хвалить и награждать следует и за достижение промежуточных целей, лучше небольшими и частыми поощрениями и как можно больше сотрудников. И, конечно, в любой организации должна присутствовать здоровая конкуренция.

Казалось бы, если работник получает высокую зарплату, что ему еще надо? Но не все так просто. Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий сотрудников (младший медицинский персонал, администраторы на reception)[22]. Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за «журавлем в небе». Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежемесячные или ежеквартальные премии - и сотрудник доволен. Конечно, это не значит, что можно пренебрегать нормами элементарной вежливости и порядочности в нематериальных вопросах, но создавать специальную дополнительную систему нематериального стимулирования в данном случае необязательно[23].

С высокооплачиваемыми категориями и редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность, обладающий уникальными навыками, ученой степенью и т.д., имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить салон, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи и перспективы, или захочет создать свой бизнес.

Тут уместно вспомнить знаменитую теорию пирамиды потребностей, сформулированную американским психологом А. Маслоу (рис.1).

Рис. 1 Теория потребностей А.Маслоу

Согласно ей, вначале человек имеет базовые потребности, ориентированные на выживание, – пища, жилье, продолжение рода, затем – социальные и только потом – потребность в самореализации. Когда он удовлетворил свои базовые потребности и уверен, что всегда будет в состоянии себя обеспечить, у него появляется другой уровень мотивации. Ему хочется реализовать себя, свои способности и таланты, сделать что-то уникальное, лучше всех, превзойти себя самого. Человек действует из интереса, а не из необходимости. То есть желание разбогатеть может стать пусковым механизмом для начала деятельности. Но, как правило, те, кому удалось заработать миллионы, не уходят из бизнеса, но не потому, что им не хватает денег, а потому, что им интересно заниматься своим делом и зарабатывать деньги. Чаще всего люди с подобной мотивацией (если они не становятся предпринимателями) имеют более высокие должности, и именно их стоит удерживать при помощи средств нематериального стимулирования. Потеря профессионала высокого класса обходится салону дороже, чем потеря сотрудника более низкой квалификации, поэтому приходится создавать ценному для предпринимателя специалисту максимум комфорта. Рассмотрим в чем же может выражаться нематериальное поощрение профессионалов.

Выделяют три группы мотиваторов. К первой группе относятся мотиваторы, не требующих инвестиций (моральные поощрения):

Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительный директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.

«Витрина успехов» или «Доска почета». Например, поздравления PR-службе за особенно успешно проведенное мероприятие по продвижению. Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиентоориентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнеие поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.

 Скачать реферат