Теория организации

3. Персонал как совокупность субъектов производственных функций. Работник, вступая в производственные отношения с организацией, интересы которой представляет работодатель, приобретает в результате этого определенные производственные функции, права и обязанности. Как субъект производственных функций работник предъявляет к организации следующие требования:

- наличие сколь-либо очерченных функциональных задач, реализация которых предписывается именно этому рабочему месту;

- соответствие характера и объема должностных обязанностей характеру и объему должностных прав;

- наличие в своем распоряжении соответствующих ресурсов, необходимых для осуществления данной трудовой деятельности;

- качество и состояние имеющихся в распоряжении работника материально-технических, энергетических и иных ресурсов;

- наличие технологии выполняемой работы;

- степень соответствия технологической документации реальным процессам трудовой деятельности;

- наличие справочно-информационной документации;

- оптимальность структурно-функциональной схемы, в которую включен данный работник.

С точки зрения руководства предприятия, работник как субъект производственных функций должен обладать двумя основными характеристиками:

- он должен уметь выполнять предписанную ему работу, то есть обладать соответствующей квалификацией;

- он должен хотеть выполнять свою работу, то есть быть мотивирован на должное количественное и качественное выполнение предписанных ему функций.

4. Персонал как сообщество «граждан организации», носителей соответствующей корпоративной культуры. Работник как «гражданин организации» нуждается:

- в наличии у предприятия отчетливо оформленной миссии, целей и стратегии дальнейшего развития;

- в действиях со стороны руководства по формированию и поддержании на предприятии соответствующей организационной культуры.

Руководству же предприятия в первую очередь необходимо, чтобы персонал понимал и принимал ценности, лежащие в основе организационной культуры предприятия.

Одной из наиболее известных концепций устройства организации является подход, предложенный известным американским специалистом по управлению Г. Минцбергом. По его мнению, любая организация состоит из пяти основных частей (рис.5.2). Основу организации, согласно его концепции, составляют операторы - люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро. Как уже отмечалось, в простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласований. Но организации необходимо не только операционное ядро.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной). Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров - не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Отметим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда - административному - между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.

Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда - между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию - процесса, известного как «институционализация» управленческого труда, - контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль ослабила контроль операторов над своей собственной деятельностью.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов и отдела по связям с общественностью. Их сотрудников Г. Минцберг называет вспомогательным персоналом, а эту часть организации - вспомогательной.

Видение, миссия, цели и стратегия как важнейшие элементы в устройстве организации

Само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о трех составляющих: видении, миссии и целях. Всю совокупность ориентиров деятельности организации можно разделить на три основных типа:

• Идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним.

• Цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

• задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение

Видение - это идеальная картина будущего организации, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического управления и планирования.

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами:

• Видение является хорошим средством мотивации работников организаций, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

• Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Понятие «управление видением» широко используется, поскольку на практике оно показало себя как сильный инструмент руководства. Ценность видения в том, что оно отметает массу ненужных (не относящихся к делу с точки зрения видения) действий и приучает своего «носителя» к тому, чтобы он мог стать хорошим оппортунистом. Он узнает о возникающих возможностях и может использовать свой шанс совершенно иначе, чем «лишенный» видения человек. Последний не может применить таких возможностей, поскольку не знает, для чего они нужны. Для лидеров организаций, которые хотят довести видение до своих «ведомых», существуют несколько простых критериев того, как его сформулировать лучшим образом:

 Скачать реферат