Теория организации

Управляющие по сбыту, как правило, поддерживают практику найма продавцов или агентов по сбыту из числа местных жителей. Знакомые с местными особенностями, для изучения которых приезжим потребуется время, эти служащие не станут беспокоиться о переезде своей семьи и будут лучше знать, как вести дело с местными заказчиками или покупателями.

Несмотря на то, что качественный скачок в развитии средств связи в значительной степени сгладил различия в обычаях, манерах, местных предпочтениях одного товара другому, эти различия еще достаточно серьезны и их необходимо учитывать в своей деятельности.

Если в своей политике предприятие исходит из необходимости учета местных факторов, то территориальная структуризация поможет во главе местного отделения поставить управляющего, обладающего знанием специфики работы в данном регионе. И, наконец, несмотря на постоянное совершенствование электронной связи, ничто не в состоянии заменить личные контакты. Именно через них достигается наиболее глубокое и полное понимание как партнера, так и предмета обсуждения.

Экономические причины избрания территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения заводов по производству и сборке оборудования может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Тщательно придуманная схема движения покупателей по магазину в часы пик также будет способствовать сокращению расходов по распределению.

Преимущества структуризации по территориальному признаку.

Мы можем теперь проанализировать каждую из трех основных функциональных областей деятельности предприятия с точки зрения объективных доводов в пользу группировки по территориальному принципу. В производственном структурном подразделении предложение об организации его на региональной основе включало бы строительство предприятий, занятых обработкой, добычей, переработкой или сборкой одного и того же продукта в нескольких районах. С точки зрения местных факторов производственная деятельность приобретет некоторые дополнительные плюсы, отметим, например, тот факт, что производство товара вызовет создание рабочих мест для местного населения. Однако главным здесь будет экономическая выгода, а именно снижение транспортных расходов, ренты, а возможно, и стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал, занимающийся сбытом товара, имея объектом своей деятельности ограниченную территорию, может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на его передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворять их потребности. Близость к рынку позволяет этому персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. Из всех направлений деятельности предприятия сбыт, возможно, является наилучшим объектом для организации на территориальной основе.

Весьма важным фактором, который необходимо учитывать, является также диапазон управления. Группировка видов деятельности на территориальной основе может означать выделение тысячи районов, управляющие которыми не смогут иметь прямого выхода на генерального управляющего по сбыту. Поскольку диапазон управления в данном случае может быть ограничен 8-10 подчиненными, то эта тысяча управляющих будет подчинена сотне руководителей отделениями, которые в свою очередь будут подотчетны 10-12 региональным управляющим. В этом случае внутри сбытового структурного подразделения образуется три территориальных уровня.

Доводы в пользу территориальной структуризации мало или вовсе не применимы к финансовой функции предприятия. Изыскание источников финансирования, аккумуляция средств, оплата счетов и контроль за фондами (т.е. типичные виды деятельности финансовых подразделений) практически ничего не приобретают от территориального принципа организационного деления.

Не существует и какого-то общего правила, определяющего тот уровень внутри структурного подразделения, на котором было бы целесообразно организовать деятельность на территориальной основе. Решение в каждом случае зависит от конкретных условий.

Недостатки структуризации по территориальному признаку.

Несмотря на все положительные стороны, организация по территориальному признаку страдает и явными недостатками. Большинство из них аналогично недостаткам, присущим структуризации по продукту. Географический принцип структурного деления требует большего числа людей с общеуправленческими способностями, неизбежно усложняет проблему контроля со стороны центрального аппарата, зачастую ведет к дублированию многих функций, которые в функционально построенной организации могли бы осуществляться централизованно.

Генеральные управляющие территориальных отделений (и особенно принадлежащие к высшему управленческому уровню предприятия) по вполне понятным причинам стремятся иметь собственные территориальные закупочные, кадровые, финансовые и другие службы, с тем, чтобы они вполне обоснованно могли нести ответственность за прибыльность операций. В равной степени это относится как к территориальной организации сбыта, так и к производственной деятельности. Так, территориальный управляющий по сбыту или управляющий по производству продукции в периферийном районе отнюдь не безосновательно предпочитает не полагаться на службы центрального аппарата. Управляющие же из центрального аппарата, будучи озабочены этим видимым дублированием служебных функций, порой больше думают о затратах на содержание данных служб, чем о том, насколько последние способствуют повышению эффективности работы регионального управляющего.

5. Структуризация по продукту.

Группировка видов деятельности на основе продукта или ассортимента продуктов уже давно применяется крупными предприятиями, выпускающими широкий ассортимент изделий. Как правило, предприятия, переходящие на данный тип структурного построения, первоначально были организованы функционально. С расширением компании производственные, сбытовые и другие управляющие, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштабов. Работа управляющего становилась все более комплексной и сложной, а диапазон управления ограничивал их возможности по увеличению количества непосредственно подчиненных им управляющих более низкого уровня. Как выход из создавшегося положения стали рассматривать структурную реорганизацию на основе продукта. Данный метод допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис.7.4).

Преимущества структуризации по продукту.

Продукт или ассортимент продуктов являются весьма важной базой для структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается определенный тип координации, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний. Сбытовая деятельность конкретного работника, например, может быть наиболее эффективной при специализации его на сбыте смазочных материалов, транспортных средств или силовых установок, продажа которых лучше всего удается специалистам, полностью разбирающимся в особенностях данных товаров. На тех предприятиях, где размах коммерческих операций настолько широк, что позволяет принимать на постоянную работу таких специалистов по сбыту, структуризация по продукту приносит большую выгоду.

 Скачать реферат