Анализ взаимосвязи самоэффективности руководителя и участников рабочей группы

Во-первых, было отмечено, что самоэффективность взаимосвязана с определением человеком своего карьерного пути. Человек с более высоким уровнем самоэффективности серьезнее и внимательнее относится к развитию образовательных возможностей, рассматривает более широкий круг карьерных перспектив и с большим интересом эти возможности реализует [33].

В организации, более самоэффективные сотрудники быстрее адаптируются к новым условиям и среде. Группа авторов из Университета Квинсленда, Австралия провели масштабное лонгитюдное исследование адаптации сотрудников к организационным изменениям [30]. Авторы говорят о том, что самоэффективные сотрудники в большей степени видет в организационных изменениях новые возможности, нежели угрозу и, тем самым, в ходе изменений они в меньшей степени были подвержены стрессам и лучше взаимодействовали с клиентами.

В процессе трудовой деятельности высоко самоэффективные сотрудники в большей степени склонны проявлять инициативу и предлагать новые идею по улучшению рабочих процесс [37]. Также такие работники лучше справляются со сложными задачами и ответственностью, возлагаемой на них. У сотрудников с низким уровнем самоэффективности напротив подобная работа связана с переживанием стресса [29].

В целом исследования, посвященные вопросам самоэффективности и стресса, являются очень актуальными. Была показана взаимосвязь между самоэффективностью и уровнем стресса и здоровья сотрудников. У сотрудников с низким уровнем самоэффективности чаще наблюдаются как эмоциональные, так и физиологические стрессы. Это связано с тем, что требования ситуации и задач превышают их представления о своих способностях и возможностях [28]. В отечественной науке по данной теме проводились исследования о связи самоэффективности и предпочитаемых человеком копинг-стратегий [18].

Как мы видим, проблематика изучения самоэффективности в организации затрагивает различные вопросы. В следующих разделах мы обратимся к ключевым предикторам самоэффективности и их проявления в организационном контексте.

Факторы самоэффективности

Исследователями феномена самоэффективности были выдвинуты четыре фактора, посредством которых может меняться уровень самоэффективности. Согласно работам А. Бандуры и его коллег это: непосредственный опыт деятельности субъекта, косвенный опыт, вербальное убеждение и состояние физического (эмоционального) возбуждения.

Ниже представлены краткие характеристики основных из них [16].

Непосредственный опыт

Наиболее сильное воздействие на самоэффективность оказывает опыт непосредственной деятельности, или, иными словами воспоминания о том, что нам приходилось делать в прошлом. Опыт успеха или неудач в попытке достичь желаемого результата приводит к увеличению либо уменьшению уровня самоэффективности. Успешный опыт деятельности будет определять представления человека о своих способностях выполнить аналогичную деятельность в будущем. Успех, особенно достигнутый самостоятельно и посредством усилия, помогает человеку поверить в свою способность добиваться необходимых результатов и защищает от деструктивных реакций на неудачи впоследствии.

В приложении к организации авторы [27] отмечают роль выполнения сотрудниками сложных задач и предоставление руководителем конструкивной обратной связи по их деятельности в формировании уровня самоэффективности. Через непосредственный опыт формируется понимание сотрудниками ситуаций, который могу принести успех. Кроме того, прошлый опыт помогает избегать повторения неуспешного опыта в аналогичных ситуациях в будущем.

Косвенный опыт

Хотя и не столь действенный, как предыдущий фактор, косвенный опыт также может быть источником высокой самоэффективности. То есть наблюдение за другими людьми, успешно выстраивающими поведение, может вселить в человека надежду на самоэффективность и уверенность, что с подобной деятельностью вполне можно справиться. Тем не менее, косвенный опыт не будет эффективным, если «объект наблюдения» не будет похож на субъект. Иными словами, чтобы косвенный опыт оказывал определенное влияние на самоэффективность, человек, испытывающий этот опыт, должен обладать теми же характеристиками, которые будут релевантными в условиях данной деятельности.

В организации более опытные сотрудники и руководители демонстрирует релевантное поведение и необходимый уровень экспертизы и новым сотрудникам. Наблюдая за старшими коллегами, сотрудники перенимают поведенческие паттерны и формируют соответствующий уровень самоэффективности.

Вербальное убеждение

Эффективность может также быть достигнута или изменена через убеждение человека в том, что он обладает способностями, необходимыми для достижения цели. Бандура выдвигает гипотезу о том, что сила вербального убеждения ограничивается осознаваемым статусом и авторитетом убеждающего. Иными словами, результативность вербального убеждения прямо связана с тем, какой статус и авторитет имеет для нас человек, высказывающий свое мнение. Убеждение незначимого для нас человека не будет иметь достаточного воздействия для изменения самоэффективности.

В организационном контексте вербальное убеждение проявляется через воодушевление и мотивирование руководством сотрудников на выполнение определенной деятельности, а также через поощрение за выполненную работу. Важно отметить, что в этом случае вербальные высказывания руководства должны быть подкреплены реальными действиями.

Эмоциональное состояние

Последний источник изменения самоэффективности включает в себя физическое и эмоциональное состояние человека. Бандура обнаружил, что сильные эмоции, как правило, мешают деятельности: например, когда человек испытывает сильный страх, острую тревогу или находится в состоянии стресса, его уверенность в своей эффективности и представления о собственных возможностях обычно понижаются.

Взаимосвязь самоэффективности руководителя и участника рабочей группы

В предыдущем разделе мы рассмотрели понятие самоэффективности, его ключевые характеристики, а также факторы, которые способствуют его формированию.

Возвращаясь к организационной проблематике исследования, заметим, что значимое влияние на человека в организации оказывает его руководитель. Деятельность в организации структурирована посредством создания рабочих, проектных, функциональных групп, в которых эта деятельность в основном и протекает.

В связи с этим нам представляется необходимым обратиться к рассмотрению понятия руководства в психологии, которое часто рассматривается параллельно с социально-психологическим феноменом лидерства. В литературе продолжаются споры о соотношении этих понятий.[1; 3; 12] Существуют ли различия между лидерством и руководством? Для одних авторов эти понятия являются синонимами. Они доказывают, что лидером нельзя стать, не будучи эффективным руководителем, и наоборот. Другие отделяют лидера от руководителя совершенно отчетливо. Для них руководство определяется как набор действий, основанных на использовании заранее заученных техник и средств, в то время как лидерство является загадкой, основывающейся, прежде всего, на личности и возникающей из процессов влияния и власти. На взгляд X. Минцберга, лидерство является одной из ролей руководителя. А. Залезник считает, что лидеры и руководители различаются с точки зрения их личностных особенностей, отношения к целям организации, представлений о работе, отношений с другими и представлений о самом себе. Но если организации заинтересованы в лидерах, то они могут формировать их точно так же, как сейчас формируют руководителей. Ч. Холломан операционально разграничивает управляющее руководство и лидерство. Первое характеризуется отношениями власти, в то время как второе рассматривается с точки зрения личностного влияния. Руководство сохраняется системой директив, это формально институализированный авторитет, тогда как лидерство опирается на мнение группы и зависит от того, принимает ли группа назначенного руководителя (лидера). Ч. Холломан настаивает на разграничении между самим индивидом и позицией, которую он занимает.

 Скачать реферат