Основы менеджмента банковских услуг

В США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 72,6% приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% - на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% - на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) - это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т.д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый "коллективный эффект" - способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, - методика Эдварда Хея (Edward N. Hay). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:

Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность

В предложенной формуле значение показателя "Опыт" рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности.

Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия.

Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности - KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно "привязать" вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда.

В мае 2004 года исследовательская группа "КОМКОН" провела серию глубинных интервью по проекту "Персонал" с целью выработки рекомендаций по созданию конкурентоспособных условий формирования стабильных профессиональных коллективов в банковской сфере [15, с.217]. Одним из основных направлений повышения конкурентоспособности банков на рынке труда является создание эффективной системы его оплаты и стимулирования. Ставилась задача выяснить различия в практиках оплаты и стимулирования труда персонала в ряде банков, действующих в Киеве и Харькове, а также причины, обусловившие данные различия.

В качестве целевой группы выступали директора по персоналу обследуемых банков.

С точки зрения большинства участников исследования основной составляющей повышения заинтересованности персонала банка в эффективной работе является размер заработной платы. "Людей в первую очередь интересует зарплата . "? вот одно из типичных высказываний респондентов [15, с.218].

Следует отметить, что в обследованных банках системы оплаты труда существенно различаются. Так, наблюдается значительная разница в размерах минимальной заработной платы: если самую низкую из минимальных зарплат принять за 100%, то самый высокий ее уровень составляет 400%. Также имеют место значительные различия в оплате труда разных групп персонала, например, максимальный разрыв в оплате труда топ-менеджеров в обследованных банках достигает тоже четырехкратной величины.

Отчасти указанные различия обусловлены размерами банков, их экономическим положением и динамикой экономических показателей. В то же время в разных банках применяются различные подходы к оплате труда. Часто размер заработной платы зависит не столько от уровня квалификации и профессиональной подготовки, сколько от индивидуального отношения к данному работнику со стороны руководства.

На наш взгляд, усиление влияния субъективных факторов при формировании систем оплаты труда может привести к текучести кадров, способствовать ухудшению социально-психологического климата в организации, служить источником слухов, сплетен, нездоровых настроений.

Следует также подчеркнуть, что сам по себе размер заработной платы не является тем фактором, который прямо воздействует на стабильность коллектива и непосредственно сдерживает текучесть кадров. Результаты исследования позволяют сделать вывод, что текучесть кадров отсутствует не в тех банках, где высок уровень заработной платы или полновесный компенсационный пакет, а в тех, где сформировался сплоченный коллектив и комфортны отношения между сотрудниками.

Высказывания представителей банков, где уровень оплаты труда не очень высокий, свидетельствуют о значимости социально-психологического климата для удержания специалистов в организации: "У нас банк стабильный, зачем людям бегать? " или: "У нас сложившийся коллектив, и даже если кто-то уходит, то уходит с грустью и болью, скажем так. У нас все привыкли, прикипели друг к другу" [15, с.220].

На текучесть кадров влияет не столько размер заработной платы, сколько чувство социальной справедливости, связанное с организацией оплаты труда. В этой связи примечательно высказывание одного из респондентов: "Самое главное для сотрудника это ощущение, что его ценят. Поэтому для нас важно правильно оценить каждого. Чтобы каждый сотрудник нашел свое место в банке, где он смог бы себя проявить наилучшим образом и наиболее эффективно работать" [15, с.221].

Как показали результаты исследования, максимальная текучесть кадров наблюдается там, где применяется сверхиндивидуальный подход к оплате труда, вплоть до того, что сотрудники одного уровня и одного отдела получают разную заработную плату, а также там, где система оплаты труда "непрозрачная", то есть от работников скрывается схема оплаты труда, что порождает нездоровые настроения в коллективе [15, с.222].

 Скачать реферат