Введение в маркетинг — системный подход

Финансовое управление направлено на достижение основной и самой первой цели создания коммерческого предприятия — получения прибыли. С ним проще всего: стоит только ему самому преодолеть собственный эволюционный этап в развитии предприятия, свои детские болезни «левизны бухучета» — превратиться в финансовый менеджмент, и он, хотя и по прошествию неких отчетных периодов, хотя и неявно, уже чувствует «присутствие» рынка своим весьма развитым аппаратом. «Финансовый анализ является частью общего, полного анализа хозяйственной деятельности, который состоит из двух взаимосвязанных разделов: финансового анализа и производственного управленческого анализа…» [34].

Финансовый менеджмент «берет на себя» часть ограничений системы. Технологии финансово-правового управления создают «верхнюю», самую общую — финансово-правовую — структуру предприятия, обеспечивая движение предприятия в условиях сложного рельефа «финансово-правового поля», они способны предлагать и реализовывать альтернативы по преодолению возникающих препятствий. В этом плане (с точки зрения финансовой модели), можно сказать, что маркетинговое управление обеспечивает базис для баланса между сиюминутным желанием получения максимально возможной прибыли и необходимостью заранее «возделывать свою вотчину» — рынки предприятия, чтобы, опять таки, обеспечить прибыль и стабильность предприятия в будущем.

Финансовое управление наравне с маркетинговым обеспечивает стратегическое управление большей частью данных с анализом, тенденциями по макроокружению и внутренней среде. «Теория принятия управленческих решений исходит из многовариантности, неопределенности, влияния дополнительных факторов на каждый отдельно взятый вариант, установления параметров оптимальности, использования метода итераций… Выбор наилучшего варианта осуществляется посредством экономико-математического моделирования и системного анализа. Принятие решений требует разработки возможных курсов действий и их обоснования путем проведения экономического анализа различных управленческих вариантов . » [35].

Стратегическое управление устанавливает для финансового менеджмента цели, в том числе по определенным рынкам, для определенных СБЕ, тем самым окончательно «закрывая вопрос» его взаимодействия с маркетинговым управлением.

Финансовое управление совместно с маркетинговым участвует в разработке конкретных планов реализации выбранной стратегии: от структуры предприятия в финансово-правовом поле деятельности, до таких составляющих бизнес-плана, где пересекаются рыночные и финансовые показатели деятельности предприятия — бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, откуда возникает заключительный, результирующий, чисто финансовый бюджет по балансовому листу.

«Бизнес-план производственного предприятия строится по следующей примерной схеме, включающей следующие разделы:

введение — резюме;

цель производства — перечень выпускаемых товаров (их отличия и преимущества по сравнению с продукцией других производителей);

оценка рынка сбыта (поиск необходимой информации и ее анализ);

конкурентноспособность по основным параметрам (объем производства и продажи, качество продукции, уровень цен, средняя прибыль);

стратегия маркетинга;

план производства (производственные мощности, сырьевые ресурсы, кадры);

организационные принципы (производственные службы, их координация, взаимодействие и подконтрольность);

правовой статус предприятия (особенно вновь организуемого — частное или коллективное владение, кооператив, совместное предприятие и др.);

коммерческий риск и меры, его ограничивающие (профилактика, страхование);

финансовый план (включающий данные о реализации продукции, о доходах и расходах, денежной выручке и других поступлениях, баланс активов и пассивов, аналитический расчет безубыточности);

стратегия финансирования (ожидаемый возврат вложений);

товарно-материальное обеспечение полученных кредитов, получение прибыли не ниже среднеотраслевой нормы». [35]

Взаимодействие с финансовым менеджментом в процессе выполнения обеспечивает механизм управленческого учета — своеобразное «дублированное» управление предприятия. Ценообразование — уже вотчина маркетингового управления, поскольку опирается не только на внутренние, но и на внешние по отношению к предприятию данные и требует большей оперативности [33]. Внешние ограничения, выражающиеся в динамике среды, на практике могут требовать от маркетингового управления организации и ведения «еще более оперативного» учета. Объединяет, «цементирует» взаимодействие информационная система автоматизации документооборота предприятия.

Таким образом, здесь мы имеет полное взаимодействие: общую цель, общие инструменты, практически двусторонние связи. Маркетинговое управление выступает в роли движущей силы, не позволяя финансовому управлению останавливаться на достигнутых «внутренних» успехах предприятия, заставляя сравнивать и соотносить их с движением рынка, постоянно «минимизирующего» их действиями конкурентной среды. Вот почему предприятие не имеет права ни минуты «почивать на лаврах», «полежать на диване». Вот почему оно вынуждено даже для того «чтобы оставаться на месте, бежать все быстрее». Информационная система управления предприятия позволяет финансовому управлению проверять и корректировать по прошествию определенных периодов решения, оперативно принятые маркетинговым управлением на основании данных управленческого учета.

С технологиями организации структуры предприятия вопрос уже несколько сложнее, хотя в самой их основе лежит все тот же системный подход. Методология содержит множество «собственных» инструментов анализа структурной среды, проектирования и построения организационной структуры предприятия, обнаружения и устранения структурных «утечек» — оптимизации структуры, опирающихся на новейшие технологии.

Здесь, как ни странно, может сыграть свою роль довольно распространенная (и естественная) практика внедрения новейших технологий на предприятии при помощи консалтинга. Имея в своем распоряжении такие инструменты, как, например, BSC, специализированная консалтинговая компания с легкостью может «по-научному» обойти все проблемы постановки маркетинга (а, следовательно, и стратегии, и управления вообще!) на предприятии. Выявив для себя (не путать с предприятием) цели и увязав их с задачами подразделений, можно, теоретически, приступать к описанию, а затем, и реинжинирингу структуры. Речь, как раз, о том «удивительном российском» случае, когда компания организует свою структуру без организации маркетингового управления — основной своей подсистемы. Фактически, это одно из следствий порядка (последовательности), в которой сегодня происходит импорт новейших технологий, но это же дает возможность, хотя и весьма дорогостоящую, на практике убедиться в необходимой «очередности» порядка постановки маркетинга… (показательный пример состояния дел в самом консалтинге — уже само название статьи [8], специально включенной в список литературы).

При этом, в отсутствии системы маркетинга не может быть и речи об анализе среды предприятия — ни внешней, ни внутренней, тем более, о ее динамике… Можно даже не обсуждать дальнейшие вопросы «эксплуатации» оргструктуры или построенной системы управления — просто потому, что ее некому «эксплуатировать»… Собственно говоря, некому и оценить ни процесс, ни выход построенной системы — сама по себе система «молчит», если не содержит основной своей составляющей. Кстати говоря, отсутствие ощутимого выхода ввиду отсутствия основной составляющей может быть и реальной причиной, почему грамотно построенная и в принципе дееспособная система может «внешне» выглядеть неудачной.

 Скачать реферат