Введение в маркетинг — системный подход

Детальное описание самих процессов, тем более, описание и настройка всей системы — дальнейшие гораздо более крупные самостоятельные задачи, требующие уже специальных методов — даже в смысле только практического аспекта постановки маркетингового управления на предприятии.

На этом, собственно говоря, можно и остановиться — наша тема раскрыта. Параллельно мы описали в целом и систему маркетинга: на глобальном, «экономическом» и «верхнем» уровнях; у нас есть все основные цели и ограничения, составляющие, связи, известен выход как на уровне социума, так и на уровне предприятия.

Мы также описали параллельно и систему управления предприятия. Давайте специально выделим в отдельный блок некие ее «шесть шагов»:

«Шаг первый. Мечтаем…

В бизнесе для мечты есть свое определение, свой термин. Консультанты мечты называют «Видением»… (Vision — документ, кратко описывающий то, что организация планирует достичь в будущем и как она намеревается быть воспринятой внешним окружением.)

Шаг второй. Озадачиваемся….

Задачи (Objectives) — документ, содержащий формулировку целей, достижение которых обеспечит успешную реализацию стратегии. Цели выстраиваются исходя из четырех перспектив: Финансы, Рынки и Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение и развитие…

Шаг третий. Логически мыслим и… рисуем.

На этом этапе, нам необходимо нарисовать карту-схему, на которой стрелками отражаем взаимосвязи между задачами .

Шаг четвертый. Определяем измерители (индикаторы исполнения)…

…Индикаторы исполнения (Key Performance Indicators, KPI) — показатели, которые компания считает необходимыми отслеживать в период реализации Стратегического плана.

Шаг пятый. На каждый индикатор исполнения рассчитываем плановый показатель.

Шаг шестой. Определяем инициативы.

Под инициативами, по сути, следует понимать Стратегический план и План проектов по развитию организации. Инициативы должны содержать данные о целях, основных результатах, укрупненных планов мероприятий, укрупненных бюджетов и участников проектов…» [36].

После третьего шага мы получим «корпоративную стратегическую карту», связывающую между собой стратегии предприятия с целями и задачами его подразделений в разрезе основных («экономических») подпроцессов предприятия.

После четвертого и пятого, дополнив ее плановыми и текущими значениями показателей — «корпоративную счетную карту».

Наконец, после шестого шага, перед нами — «Стратегический план (Strategic Plan) — документ, объединяющий все элементы Системы Сбалансированных Показателей: стратегические стремления, задачи, инициативы, вехи (сроки) и индикаторы исполнения» [36], — «стратегическая карта с матрицей инициатив».

Задача BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей) «состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характиристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.

Сбалансированная система показателей — это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе». [21]

То есть, по сути своей, BSC представляет из себя инструмент реализации миссии предприятия, инструмент согласованного управления все той же нашей «четверкой китов» (плюс, это «приборная панель» предприятия) — «бесценный инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач, а также механизм последовательного контроля над реализацией стратегии» [21].

Теперь, перефразируя известный лозунг, можно сказать, что система эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия (ERP- система) «есть BSC плюс автоматизация всего предприятия». На примере «простенького» вопроса реализации функции ценообразования (второе «Пи» маркетинга) в [33] вы можете увидеть, как прообраз такой системы маркетинговое управление создает на практике.

Заключение

Итак, теперь нам понятно, почему с «плато» стратегического управления «открывается» наилучший вид на маркетинговое управление.

Мы поняли, почему маркетинговое управление является основой комплексного подхода к управлению предприятием, являющимся подсистемой рыночных процессов экономики.

Мы поняли также, что и сама система управления предприятия является подсистемой глобальных процессов, происходящих в социуме, организующих его. С одной стороны, маркетинговое управление предприятия обеспечивает эти связи, с другой — маркетинг, как инструмент социума имеет возможность непосредственного воздействия на предприятие в целом, именно на эти воздействия должна чутко реагировать система стратегического управления предприятия.

Естественным было бы для обеспечения эффективного управления и создавать что-то наиболее управляемое. Поэтому маркетинговое управление является базисом и движущей силой не только управления, но и создания предприятия. В основе этой движущей силы лежат, как раз выделенные нами, «прородовая» и «организующая» составляющие маркетинга, обеспечивающие «механизм самозапуска» и воздействие на «любые вопросы, связанные с рыночной деятельностью» предприятия. Эта движущая сила инициирует не только процессы движения предприятия на рынке, но и процессы его внутреннего развития. Все это мы видели и на практическом примере [33], подтверждающем высокую самоорганизацию маркетинга.

Вот почему без методологии маркетингового управления бесполезна ERP, превращающаяся лишь в средство перемещения информации в рамках предприятия, — нет анализа ситуации, нет целей, нет выбора и принятия решения, нет основной составляющей системы — «мастера», применяющего инструмент по его назначению.

Более того, и для целей управления и для бизнес-инжиниринга, в принципе, не достаточно просто признаков существования элементов маркетинга на предприятии: по простому присутствию компонент и даже по количественному соотношению их наличия нельзя судить о правильности «смешивания» marketing mix, не разобравшись в конкретной ситуации, либо — не увидев систему в действии. Это совсем другая задача: задача постановки маркетингового управления на предприятии (теперь, о выборе, с чего начинать на консалтинговом рынке, можно, наверное, и не добавлять лишних слов).

И здесь возникает еще один «парадокс» маркетинга — вы спросите, почему именно маркетинг… Как вообще маркетинг, представляя собой «отображение» рыночных отношений, в принципе, диалектически ни чем не отличаясь от других производственных отношений, может быть движущей силой…

С точки зрения системного подхода рынок — это и цель предприятия, и критерий его деятельности, и решение его проблем. Время врывается в предприятие через рынок, неся с собой новые товары, новые технологиии, новые идеи (и новых людей, естественно) — осуществляя прямое воздействие на предприятие экспоненциально развивающихся средств производства. Действительно, все что относится к области производственных отношений изменяется значительно медленнее: стратегическое управление (люди, здравый консерватизм руководителей), финансовый менеджмент (люди, гос. органы), производственные технологии предприятия (люди, финансовые ограничения), кадровый менеджмент (люди, люди и люди)… а также, в том числе и маркетинговое управление конкретного предприятия (если оно вообще существует).

 Скачать реферат