Управление конкурентоспособностью фирмы на основе системы менеджмента качества

4. Использование маркетинга не как сбыта продукции, а как способа узнать, какой должна быть продукция, чтобы ее купили. Опять же, за счет размеров предприятия, осознание руководителем маркетинговой службы миссии и концепции маркетинга, ориентированных не на желание продать то, что предприятие может произвести, а на необходимость произвести, то, что нужно заказчику, способно совершить прорыв.

Однако, полностью безоблачным внедрение системы менеджмента качества ни на крупном ни на малом предприятии не будет. Сертификация систем качества, а также консалтинг в этой области стали сегодня большим самостоятельным бизнесом. С увеличением конкуренции увеличивается и рекламное давление и пропаганда стандартов. Иной раз из рекламы можно понять, что сертификация системы качества является непременной гарантией успеха и решения большинства проблем качества, с которыми предприятию приходилось сталкиваться до сих пор. Не останавливаясь на радикальной и неразделяемой авторами концепции "анти-ИСО", упомянем наиболее частые ошибки и трудности на пути практической реализации стандарта.

Прежде всего, нужно остерегаться синдрома перестандартизации, или, как его иногда называют, документаторства качества, проявляющегося в излишнем усердии при сочинительстве документов (процедур) системы качества, и при полном его отсутствии в решении практических проблем. . Отсюда формализм при внедрении стандартов.

Документировать деятельность - только одно требование ИСО, другое требование заключается в необходимости внедрения этих процедур, т.е. заставить "работать" документы. А для этого и документы должны быть чёткими, однозначными, конкретными; и выполнять надо то, что в них записано.

Здесь возникает другая, основная, на наш взгляд проблема: неподготовленность персонала к изменениям, отсутствие базовых знаний по методам менеджмента качества у работников предприятий.

Во-первых, речь идет о подготовке внутренних специалистов. "Свои" специалисты, обученные по системам качества, смогут проанализировать существующие документы, переработать, дополнить, пересмотреть. Однако, зачастую в связи с малыми размерами предприятия, оно не способно "пожертвовать" таким специалистом и ввести ставку менеджера по качеству. Внешние же консультационные фирмы не смогут вникнуть во все особенности предприятия. Консультанты, скорее всего, предложат всё разработать заново. При этом документы, наверняка, не будут работать: формулировки типа "идентификация процессов", "критерии качества" - конечно правильные, но для рядовых исполнителей непривычные. Это не значит, что консультантов вообще привлекать не надо, просто роль консультанта должна быть лоцманской, направляющей. Выбор консультационной фирмы также должен быть взвешенным. Для малого предприятия его ведомое состояние является определяющим в успехе или неуспехе на пути к качеству.

Для некрупного профильного предприятия, где специализация каждого сотрудника довольно широка, особенно велика опасность личного неприятия изменений: незнание и нежелание что-то изучать, делать лишнюю работу, нежелание выявлять и показывать проблемы. Внутренние аудиты не соответствуют российскому менталитету. Каждое подразделение есть "государство в государстве". Наличие на предприятиях разных систем, которые переплетаются, частично дублируют друг друга, непонятно где заканчивается система охраны труда и начинается система качества, культура производства или культура безопасности. Координация возможна только высшим руководителем. И здесь важна решимость руководителя, встав на путь изменений, неуклонно им идти.

Опыт последних десятилетий показал, что именно качество выпускаемой продукции характеризует сегодня успешность предприятия. Те компании, что рассчитывают успешно конкурировать не столько качеством, сколько ценой, жестоко заблуждаются. Во-первых, современный покупатель скорее переплатит тому конкуренту, чей товар окажется качественнее. Во-вторых, чем эффективнее работает система качества, тем более дешевые товары она производит. Есть немало примеров среди российских компаний, сумевших сполна воспользоваться не только преимуществами от обладания сертификатом на систему качества, но также и от эффективной системы качества как таковой. Малые размеры предприятия, на наш взгляд, способствуют проведению в них эффективных организационных преобразований, в том числе и в области качества.

Проблемы и решения в области СМК для малых и средних предприятий

Проблемы

Сценарий внедрения ИСО 9001 на малом предприятии можно представить в виде такой последовательности событий:

• В самом начале проекта есть энтузиазм у руководства, консультант готов внедрить результативную СМК, воодушевлены сотрудники фирмы. Предпосылки для всеобщего воодушевления есть: продукция пользуется заметным успехом, и заказы не заставляют себя ждать.
• После диагностического аудита воодушевление заметно спадает - обнаружено большое количество несоответствий, написан пухлый отчет, но консультант не успел узнать всех проблем малого предприятия, а его сотрудники, слабо понимая методологию, заложенную в СМК, плохо понимают, каким образом они могут применить к делу полученные в результате диагностики результаты.
• Через некоторое время с начала проекта внедрения СМК сотрудники малого предприятия перестают поднимать свои проблемы, поскольку срок сертификации СМК все ближе, а готовность СМК к сертификационному аудиту все та же. Реальное улучшение деятельности предприятия остается в стороне, поскольку проект создания СМК обходит все спорные и сложные моменты и проблемы, приучая всех сотрудников не замечать их и в дальнейшем.
• На стадии разработки документов СМК у всех сотрудников фирмы появляется большое количество неотложных дел, что приводит к постоянным перерывам в процессе внедрения требований ИСО 9001.
• Перед сертификационным аудитом разрабатывается основная масса документации СМК, потому что до сих пор все были сильно заняты производственными вопросами.
• Внутренний аудит проводится после разработки документации, как на крупном заводе, но у персонала уже сформировано ощущение того, что им никогда не понять назначения науки управления качеством. После такого внедрения сотрудники малого предприятия уважают свою систему качества, но лучше бы они ею пользовались.

Освоить методологию СМК сотрудники могут, только применяя ее на деле, а при вышеописанном сценарии они не постигают назначение системы качества. Длительность проекта построения СМК на малом предприятии может составлять (как и на большом предприятии) и год и полтора, но чем больше этот срок, тем меньше вероятность того, что существующие проблемы малого предприятия успеют найти свое отражение в процессах и документах СМК. Большая длительность проектов по СМК на малых предприятиях приводит к тому, что многие сотрудники еще до сертификационного аудита успевают забыть о целях проекта по совершенствованию СМК.

 Скачать реферат