Стратегический менеджент

Группы влияния. К ним относят группы общественности, возможно, не покупающие продукт, но оказывающие влияние на процесс принятия решения о покупке. К группам влияния относят также организации и людей, оказывающих влияние на само предприятие и его положение на рынке. Методика выявления групп влияния позволяет определить их перечень и оценить степень противодействия или поддержки деятельности предприятия в целом или по отдельным мероприятиям. (Характеристики основных групп влияния приведены в Приложении 3)

Анализ движущих сил отрасли (для географических границ, в пределах которых действует предприятие).

Этот этап стратегического анализа целесообразно проводить в определённой последовательности: выявление движущих сил, определение наиболее существенных из них, а затем разработка плана мероприятий по повышению конкурентной устойчивости с учётом тенденций изменения эти сил. К движущим силам обычно относят: продуктовые инновации; технологические инновации; инновации в маркетинге; вход в отрасль или выход из неё крупных игроков; долговременное изменение спроса; увеличение знаний об отрасли и т.д.

КФУ(ключевые факторы успеха). К КФУ относятся факторы, в наибольшей степени определяющие эффективность ведения бизнеса на том или ином рынке. КФУ- отраслевые характеристики, не зависящие от возможностей и слабостей конкретного предприятия. Анализ набора КФУ позволяет определить направления приложения основных усилий для достижения конкурентных преимуществ. Различают несколько групп КФУ: производственные, маркетинговые, управленческие, прочие.

Привлекательность рынка. Сегментация. Привлекательность целевого рынка – отраслевая характеристика, не зависящая от потенциала конкретной компании. Частные характеристики привлекательности отражают основные отличия рынка и условия работы на нем. К таким характеристикам целесообразно отнести:

1. Емкость отраслевого рынка.

2. Тенденции развития отраслевого рынка.

3. Среднеотраслевую рентабельность.

Методики сегментации позволяют предприятию определить наиболее интересные для него целевые сегменты (например по показателям темпа роста спроса; занимаемой позиции конкурентами; наличию специфических требований в сегменте и т.п.), выявить предпочтения потребителей для каждого целевого сегмента и, соответственно, направить усилия по наилучшему ( по сравнению с конкурентами) их удовлетворению.

Конкуренция в отрасли. Структура конкуренции в отрасли наглядно отражается с использованием модели Портера, в рамках которой выделяются 5 основных сил, определяющих уровень конкурентного «напряжения»:

1. Конкурентная борьба между основными производителями отрасли.

2. Давление со стороны покупателей.

3. Давление со стороны поставщиков.

4. Давление со стороны потенциальных конкурентов.

5. Давление со стороны товаров-заменителей.

Каждый из рассматриваемых факторов (сил) конкуренции может оказывать различное по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и её успешность. В отдельных случаях целесообразно более детальное рассмотрение конкуренции: выделение крупных конкурентов, стратегической конкурентной группы фирмы и анализ особенностей поведения конкурентов.

Анализ конкурентных позиций компании

Анализ конкурентных позиций компании проводится с целью оценивания степени соответствия ее возможностей (потенциала) требованиям рынка, определенным в рамках стратегического анализа рыночной среды. Принципиальной особенностью оценивания конкурентных позиций является относительный характер, а именно принято оценивать возможности своего предприятия относительно конкурентов, близких по возможностям. Предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению, составляют стратегическую группу. (Алгоритм выделения стратегической группы конкурентов представлен в Приложении 4)

Оценку предприятий, входящих в стратегическую группу (и, в первую очередь, основного конкурента), в обязательном порядке необходимо проводить по двум направлениям:

- оценивание соответствия возможностей компании по КФУ, выявленным на первых этапах стратегического анализа (пример в Приложении 5).

- оценивание комплексного предложения предприятий на рынке (методика оценивания приведена в[11]).

При целесообразности и наличия соответствующих ресурсов осуществляется сравнительный анализ организационного и кадрового потенциала, ревизии маркетинга и сбытовой деятельности, оценивания информационной и коммуникационных систем.(соответствующие методики приведены в [11]).

По результатам оценки строится профиль конкурентных преимуществ (недостатков) предприятия (Приложение 6) и определяется его конкурентная позиция. Конкурентная позиция – относительное положение компании среди основных конкурентов рассматриваемого рынка. Компания может быть лидером рынка или аутсайдером. Естественно, что конкурентная позиция характеризует возможности компании и во многом определяет пути достижения ее основных целей. Согласно разработкам консалтинговой компании Arthur D. Little целесообразно рассматривать следующие основные конкурентные позиции фирмы на рынке (табл. 2.2)

Таблица 2.2 - Основные конкурентные позиции фирмы на рынке

 Скачать реферат