Стратегический менеджент

SWOT-анализ деятельности компании

Результаты стратегического анализа рыночной среды и конкурентных позиций компании используются для обоснования SWOT-характеристик.

Возможности и угрозы – благоприятные и неблагоприятные изменения внешней среды фирмы, влияющие на соответствующие изменения (усиление или ослабление) конкурентных преимуществ компании. Таким образом, указанные компоненты SWOT‑ анализа отражают факторы внешней среды, воздействующие на рассматриваемый вид деятельности (бизнес) вне зависимости от состояния и конкурентных преимуществ конкретной фирмы.

Сильные и слабые стороны –это те характеристики предприятия которые обеспечивают преимущество (или не позволяют достичь преимущества) над конкурентами.

Для наглядности результаты SWOT-анализа можно представить в виде четырёхпольной таблицы (методика в [2]). Однако, при этом возникает трудность принятия решения и разработки возможных действий. Гораздо более информативен в этом плане SWOT-анализ с использованием четырёхпольной матрицы (методика в[2]). Данная методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможности и угрозы рыночной среды, но и возможные стратегии для учёта их при разработке программ предприятия.

Сопоставление характеристик SWOT-анализа позволяет проанализировать соответствие компании рыночной среде, а также выявить возможные направления развития компании (например, минимизация слабых сторон или оптимизация использования сильных сторон для реализации рыночных возможностей).

При разработке вариантов стратегического поведения на основе анализа информации о внешней и внутренней среде компании (в частности, при проведении SWOT‑анализа) целесообразно учитывать следующие моменты:

- Перспективными для реализации возможностями следует считать наиболее вероятные изменения внешней среды, а также те, наступлению которых компании может в той или иной степени способствовать;

- Среди угроз также следует выделять те события, на ход развития которых компания может повлиять, для остальных – должны быть разработаны решения, снижающие степень негативного воздействия угрозы на бизнес;

- Кроме того, угрозы и возможности должны быть проанализированы в соответствии с выявленными (и реальными) сильными и слабыми сторонами, определяющими внешние возможности компании.

Портфельные модели анализа бизнеса компании.

Портфельные модели позволяют соотнести перспективность рынков (привлекательность, стадия ЖЦП и др.) и потенциал компании на них, а также определить направления взаимосвязанного (прежде всего, по ресурсам) развития бизнесов компании. Особую актуальность портфельные модели приобретают при рассмотрении деятельности компаний холдингового типа, однако для предприятий с одним бизнесом они тоже подходят.

К основным портфельным моделям относят модели БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа и др. В рамках данной работы рассмотрены модифицированные подходы МакКинси и Хофера-Шенделя.

Матрица МакКинси используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. Вертикальная ось матрицы – интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса (силы) конкретного бизнеса; а горизонтальная – интегральное многофакторное измерение привлекательности соответствующего рынка (рис. 2.3).

Модель МакКинси выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный и проигравший. Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу – средний, а третьему – низкий. В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции.

Рис.2.3. Модель стратегических альтернатив МакКинси

Краткие характеристики каждой позиции сводятся к сле­дующему.

1. Победитель № 1 (высокая привле­кательность рынка и высокая сила бизнеса). По данному биз­несу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса - сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

2. Победитель № 2 (высокая привлекатель­ность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет силь­ных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3. Победитель № 3 (средняя привлекатель­ность рынка и высокая сила бизнеса). Поэтому соответствующая бизнес-стра­тегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспектив­ных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития биз­неса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохра­нению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

4. Проигравший № 1 (средняя привлекатель­ность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия та­кого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с мини­мальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечис­ленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной пози­ции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

5. Проигравший № 2 (низкая привлекатель­ность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее при­быльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу та­кого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший № 3 (низкая привлекатель­ность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

7. Промежуточный № 1 (высокая привлекатель­ность рынка и низкая сила бизнеса). Для такого бизнеса возможны две альтернатив­ные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет созда­ния и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое ин­вестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8. Промежуточный № 2 (средняя привлекатель­ность рынка и средняя сила бизнеса). Это самая промежуточная из всех промежу­точных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9. Промежуточный № 3 (низкая привлекатель­ность рынка и высокая сила бизнеса). Данную позицию часто называют «произво­дитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать толь­ко «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.

 Скачать реферат