Стратегический менеджент

Подход Хофера-Шенделя условно относят к школе позиционирования: модель ставит выбор варианта стратегии в зависимость от стадии жизненного цикла продукта (ЖЦП) и относительной конкурентной позиции (силы бизнеса) фирмы на рынке (рис.2.4.). Модель достаточно проста и в то же время весьма логична, а ее адекватность обусловлена значительным количеством практических реализаций.

Рис. 2.4. Модель стратегических альтернатив Хофера-Шенделя

Модель оперирует следующими стратегическими альтернативами. Стратегия раскрутки используется на молодых и растущих рынках и подразумевает существенные вложения обычно с целью входа на рынок, созданный другой компанией. Если после этого конкурентная позиция компании не усиливается бизнес целесообразно ликвидировать.

Стратегия расширения рынка соответствует деятельности на стадии внедрения продукта. Характерная для данной стадии ненасыщенность спроса обеспечивает производителям необходимые темпы развития бизнеса без существенных затрат на конкурентную борьбу. Совместное осваивание рынка требует от игроков четких, продуманных и оперативных решений.

Стратегия роста характерна для фирм со средними и слабыми позициями на рынке «растущего» продукта. Таким фирмам рекомендуется развитие бизнеса с темпами роста самого рынка – неагрессивная, но и не слишком рискованная стратегия. Удовлетворительных результатов можно, например, добиться при наличии явной или неявной договоренности между конкурентами на рынке (поддержание статус-кво). В противном случае эффективность стратегии для данной фирмы будет определяться мощью и агрессивностью других игроков рынка.

Стратегия увеличения доли рынка требует от фирмы существенного конкурентного потенциала (характерна для лидеров рынка или для фирм, стремящихся к лидерству). Стратегия является агрессивной и направлена на захват рыночных сегментов, принадлежащих конкурентам. Отличается высокой рискованностью, но и значительной величиной «выигрыша» в случае успешной реализации.

Стратегия обеспечения безубыточности и снижения издержек характерна для фирм со средней и слабой конкурентной позицией на рынке «зрелого» продукта. Невысокие конкурентные возможности определяют для таких фирм необходимость «экономить». Первоочередными становятся мероприятия по оптимизации производства, в частности, по снижению издержек.

Стратегия увеличения прибыли характерна для фирм с сильной конкурентной позицией на рынке «зрелого» продукта. Продукт и основные производители хорошо известны потребителю. Фирма сокращает линейку выпускаемых модификаций продукта до наиболее рентабельных позиций и, поддерживая конкурентные цены, максимизирует прибыль.

Стратегия сокращения активов характерна для лидеров отрасли продукта на стадии сокращения. Такие игроки выкачивают остатки прибыли, проводя деинвестиционные мероприятия.

Стратегия концентрации и специализация – выход для фирм со средними позициями. Если же фирма оказалась в слабой конкурентной позиции ей рекомендуется не ликвидировать бизнес постепенно, а отказаться от него с минимальными потерями.

Выбор варианта стратегии компании

Полученные, при помощи различных инструментов (SWOT-анализ, портфельный анализ) варианты бизнес-стратегий компании целесообразно сравнить на непротиворечивость друг другу. И, если они концептуально одного направления, то окончательно формулируется бизнес-стратегия и разрабатываются соответствующие ей функциональные (исполнительные) стратегии: товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная. Таким образом получается документ - маркетинговая стратегия фирмы.

Разработанная маркетинговая стратегия должна содержать в себе следующие показатели её качества:

1. Отличие от стратегий конкурентов.

2. Возможность повторения конкурентами.

3. Концентрация ресурсов фирмы в направлении реализации данной стратегии.

4. Степень использования, при реализации данной стратегии, сильных сторон компании и нейтрализации слабых сторон.

5. Степень соответствия времени и скорости внедрения стратегии динамике рынка.

6. Возможность вариации стратегии в ходе реализации.

7. Качество стратегии по показателю «эффективность-стоимость».

8. Уровень риска.

9. Совместимость стратегии с корпоративной культурой фирмы.

В разделе III. представлены результаты стратегического планирования, полученные с использованием указанных выше методик.

Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии компании ООО «Билдинг+»

Миссия и цели компании

Миссия ООО «Билдинг+»:

«Компания «Билдинг+» стремится завоевать и удержать позиции ведущего предприятия по изготовлению и установке пластиковых окон, аксессуаров к ним и дверей в Москве, а также зарекомендовать себя на подмосковном рынке в качестве надежной компании, производящей хорошие окна.

«Билдинг+» предлагают своим клиентам продукт хорошего качества в виде комплексной услуги по консультированию клиентов, замеру оконных проемов в квартирах, изготовлению, доставке, установке и гарантийному обслуживанию оконных конструкций.

Добросовестное выполнение принятых на себя обязательств, обеспечивает компании удержание старых и приток новых потребителей, что, в свою очередь, ведёт к удовлетворению личных запросов собственника и трудового коллектива.»

Стратегическая цель на 2007 год: «Обеспечить укрепление позиций компании на своём рынке и выход на розничный подмосковный рынок

Коммерческая цель на 2007 год: «Увеличить объем продаж пластиковых конструкций по сравнению с 2006 годом в 2 раза».

Обзор рынка внутренней и внешней среды компании

Сделан на базе маркетинговых исследований, проведенных маркетинговыми агентствами «Информэкспресс» «Ромир-мониторинг» и «Promo.ru», а также на основании вторичной информации о развитии рынка окон из ПВХ в 2005 и 2006 годах.

Сегментирование рынка, оценочная емкость сегментов

Оконный рынок, или рынок светопрозрачных конструкций (РСПК) является сектором рынка строительных и ремонтных работ. Тенденции, происходящие на рынке строительных и ремонтных работ, оказывают непосредственное влияние на процессы, происходящие на РСПК. В свою очередь, РСПК имеет два основных сектора: РСПК частного заказчика и РСПК корпоративного заказчика. По оценкам экспертов доля сектора корпоративного заказчика составляет 60%, доля частного заказчика – 40%. (Рис. 3.1.)

Рис. 3.1. Структура РСПК

Рынок корпоративного заказчика Москвы. Рынок корпоративного заказчика представлен, в основном, фирмами, входящими в состав строительных организаций. Так, например, строительная компания «ПИК», в которую входит «ДСК-2», имеет в своем составе фирму, занимающуюся производством и установкой пластиковых окон из профиля КБЕ. «ДСК-1» также имеет в своем составе организацию, которая занимается остеклением построенных объектов. Остекление производится оконными системами, также изготовленными из профиля КБЕ.

 Скачать реферат