Совершенствование системы управления персоналом в научно-исследовательском институте

Сегодня большинство наших производственных компаний находятся на второй или, в лучшем случае, третьей стадии. Лишь немногие начинают выходить на четвертую. Время от времени поступают сигналы о том, что то одна, то другая корпорация демонстрирует попытки освоения тех или иных элементов пятой, "технологической" ступени: ЮКОС вложил 18 млн долларов в создание собственного НИИ, "Норильский никель" открыл финансирование РАН на 40 млн долларов, корпорация "Аэрокосмическое оборудование" учредила венчурный фонд с первоначальным объемом 10 млн долларов. Однако пока это скорее только первые попытки, и, для того чтобы они превратились в устойчивую тенденцию, должно пройти несколько лет. Очевидно, что до этого момента наши корпорации будут очень вяло реагировать на призывы к инновационному рывку, а государству придется нести на себе бремя собственника и искать пути повышения эффективности управления подопечными НИИ. В конечном итоге задача государства в эти ближайшие несколько лет может формулироваться как повышение капитализации научно-исследовательских учреждений к тому моменту, когда промышленность дозреет до осознания важности приватизации и готовности участвовать в ней.

Итак, если мы отказываемся от скорой приватизации как механизма повышения эффективности национальных исследовательских институтов, то придется предложить иной путь достижения этой цели. Как же можно повысить эффективность управления в постсоветских государственных НИИ? Стратегическим направлением может стать работа по переносу в них опыта коммерциализации технологий и управления проектами, накопленного за последние десять лет целым рядом российских инновационных компаний. Начиная с конца 1990-х годов в стране появился опыт не только неудач, но и успехов в продвижении инноваций. Причем не только у малых внедренческих предприятий, обычно приводимых в пример, но и у таких структур, как некоторые постсоветские НИИ и КБ. Названия таких предприятий, как новосибирский Институт катализа РАН, компания НТ-МДТ из Зеленограда и московский "Унихимтек", уже стали легендой инновационного бизнеса. Таким предприятиям удалось не только успешно вывести свои разработки на рынок, но и создать систему управления технологическими проектами, позволяющую наращивать инновационный потенциал и привлекать к работе новые группы исследователей. Если удастся соединить опыт инновационной деятельности этих динамично развивающихся предприятий с накопленным потенциалом НИИ, остающихся пока на традиционных позициях, то можно рассчитывать на качественные сдвиги в формировании всей национальной инновационной системы страны.

В последний год идея привлечения частных структур в качестве управляющих компаний в отношении объектов государственной собственности становится все более популярной. В этом ключе высказывался в бытность вице-премьером Б.Алешин, говоря: "Не надо государству торопиться продавать свои активы. Лучше на конкурсной основе передать бизнесу в управление да и посмотреть: а как получается?" Недавние тендеры по передаче управления аэропрортом "Шереметьево" и Северо-Западной ТЭЦ в частные руки дали повод некоторым экспертам говорить даже о появлении особого типа "мягкой" приватизации. Кстати, РАО ЕЭС уже несколько лет отрабатывает практику использования механизма "управляющих компаний" для повышения эффективности управления. Широкую известность получили эксперименты по созданию в РАО ЕЭС целой серии управляющих компаний над своими региональными "дочками" (в Поволжье, на Дальнем Востоке и юге России). Менее известно, что летом 2003 года в ряде энергетических проектных институтов РАО полномочия единоличного исполнительного органа были переданы управляющей организации ОАО "Инженерный центр ЕЭС" (см. "Эксперт-Урал" №12, 29.03.04). Нет сомнения, что менеджерская команда РАО ЕЭС, считающаяся одной из наиболее квалифицированных в России, раньше многих других оценила потенциальные возможности этой модели в отечественных условиях.

Смысл всей этой процедуры заключается в том, что к управлению фирмой приходит заранее известная собственникам команда менеджеров, обладающая тем или иным набором управленческих технологий, зарекомендовавшая себя при реализации предыдущих проектов, могущая нести моральную и материальную ответственность за выполнение своих функций. Особенно эффективен механизм привлечения "управляющей компании" в случае необходимости управлять несколькими предприятиями сходного профиля: в этом случае не только появляется возможность использовать высококвалифицированных (и редких) менеджеров для решения проблем этих предприятий, но и экономить на издержках, создавая единые инфраструктурные службы.

Уже в ближайшие пару лет по Закону о федеральных государственных унитарных предприятиях (ФГУП) большинство ныне действующих в этом качестве государственных НИИ будет преобразовано в АО. Это открывает прямую дорогу к тому, чтобы начать готовить создание института "управляющих компаний" в сфере науки и инноваций и разрабатывать порядок привлечения их к управлению институтами. Определенные элементы этого механизма можно было бы начать отрабатывать уже сегодня, например, привлекая широкий круг заинтересованных компаний к управлению проектами, финансируемыми из бюджета или государственных фондов поддержки инноваций подобно "мегапроектам" бывшего Минпромнауки. Надо только сделать этот процесс открытым, понятным его участникам и вписать в долгосрочную стратегию построения инновационной системы России. При этом определяющей становится позиция нового Министерства образования и науки, которое должно продемонстрировать заинтересованность в данной теме и стремление обеспечить ее широкое обсуждение. 3.3. Совершенствование организационной структуры

Основные требования к системе ОПП:

• соответствие типу производства;
• увязка оперативным планированием всех стадий производства;
• увязка производства с технической подготовкой производства;
• увязка производства и сбыта продукции;
• технико-экономическое планирование;
• широкое использование вычислительной техники и экономико-математических методов при проведении плановых расчетов.

Действенность ОПП зависит от способности увязать во времени все стадии системы "заказ-производство-сбыт".

Главным звеном в системе является служба маркетинга, обеспечивающая получение заказов потребителей, прогнозирование спроса, формирование портфеля заказов, распределение готовой продукции, отгрузку, продвижение и стимулирование сбыта продукции.

Производственно-диспетчерский отдел осуществляет межцеховое ОПП, разрабатывая календарно-плановые нормативы и составляя производственные программы цехам предприятия.

Расчет программ ведется в порядке, обратном ходу технологического процесса: вначале создаются программы сборочных цехов, а на их основе формируются программы обрабатывающих и заготовительных. В основе разработки производственных программ цехов, участков и поточных линий лежит соответствующая система планирования.

 Скачать реферат