Пути и механизмы формированя инновационной стратегии в условиях рынка

Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой (БКГ) и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли (таблица 2).

Таблица 2 – Модель выбора стратегии БКГ

В соответствии с этой моделью организации, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Организации, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель – удержание позиций и получение прибыли. Организации, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего [10, с. 140].

Для организаций, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них

неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, организация может воспользоваться матрицей продукция / рынок (таблица 3).

Таблица 3 – Матрица «продукция / рынок»

Принимая ту или иную инновационную стратегию в условиях рынка, руководство должно учитывать четыре фактора [11]:

- риск. Какой уровень риска организация считает приемлемым для каждого из принимаемых решений;

- знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит организации более успешно разрабатывать новые;

- фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

- реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами организации, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству организации стоит иметь в виду этот фактор.

Таким образом, применение стратегии инновационного характера в условиях рынка имеет два главных направления: относительно продукта и относительно рынка. Для анализа внешней и внутренней среды используются матрицы (например, БКГ) и на их основе принимается оптимальное решение.

Применение инновационной стратегии как конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства (объекта), выходящего во внешний мир и влияющего на внешнюю среду, а также те внутренние характеристики, которые создают для нее определенное превосходство над ее прямыми конкурентами. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентами занимающим лучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным. Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами внешнего и внутреннего характера [12, с. 73].

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на тех свойствах организации в целом или свойствах ее компонентов, которые тем или иным образом влияют на внешнюю среду. Прежде всего таким компонентом является продукция с ее свойствами: отличительными качествами товара, создающими «ценность для потребителя» за счет либо сокращения его издержек, либо повышения эффективности его деятельности, либо соответствия моде и первенства в предложении. Внешнее конкурентное преимущество определяется конкурентоспособностью фактора внешней среды. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, – это стратегия дифференциации.

Конкурентное преимущество называется «внутренним», если оно базируется на превосходстве организации в отношении [13, с. 193]:

– высокого качества управления различными процессами;

– сокращения издержек производства или потребления;

– высокого качества товара;

– высокого качества сервиса для потребителей товара.

Обоснованный уровень инновационной активности, как составляющая качества управления, является важным конкурентным преимуществом организации, в основном внутренним, а в некоторых ситуациях и внешним, когда за счет активности организации резко сокращается показатель инновативности, и продукт организации поступает к потребителю значительно раньше продукта конкурента, что придает первой «рыночную силу» (возможность повышения цены).

На всех стадиях жизненного цикла инноваций (стратегический маркетинг, НИОКР, производство, сервис, потребление) инновационная активность проявляется в применении эффективных методов. Особое значение имеет функция маркетинга, реализуемая на протяжении всего цикла, поскольку в ее задачи входит формулирование концепции создания конкурентного преимущества. Здесь инновационная активность может заключаться в использовании современной теории конкуренции относительных преимуществ, основанной на концепции «фокусирования на потребите-лях» [14, с. 128].

Ранее существовавшая концепция производства и сбыта с ориентацией на производство («произвести как можно больше») и сбыт («сбыть все, что произведено») была заменена концепцией маркетингового менеджмента (КММ) с ориентацией на потребитель / рынок, «где потребитель решает все».

Однако в обстановке интенсивной конкуренции ориентации только на рынок стало недостаточно для выработки успешной фирменной стратегии. В ситуации, когда рынок во все большей степени приобретает черты рынка потребителя, рыночная ориентация стала элементом организационной культуры практически всех конкурентов. Культура более консервативна, более фундаментальна, чем стратегия. Стратегию можно разработать, а культура сформирована. Ориентированная на рынок культура, являясь нормой для всех, не дает конкурентных преимуществ данной организации. Она уже больше не является фактором конкурентных преимуществ [15, с. 67].

Поэтому появились рекомендации о необходимости ориентации на ресурсы, что требует изучения индивидуальных ключевых компетенций, которые могут превратиться в конкурентные преимущества.

 Скачать реферат