Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия

Дифференциация является второй стратегией создания конку­рентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается при­дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифферен­циации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­дить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способст­вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребле­ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму­ществ посредством дифференциации очень важной является кон­центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для поку­пателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче­стве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

- достаточно четко представить не просто то, кто является по­купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

- изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гаран­тии, срок поставки и т.п.);

- определить факторы, формирующие представление покупате­ля о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.) [7, с.165].

После этого, исходя из возможностей создания продукта соот­ветствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференциро­ванный продукт), фирма может приступить к разработке и произ­водству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для со­здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет­ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система до­ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму­ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при­влечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преиму­ществ имеют существенные отличительные особенности, позво­ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ­но четко определять то, какую стратегию она собирается реализо­вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом.

В зависимости от создаваемых преиму­ществ факторы, влияющие на формирование конкурентоспособности, подразделяются на две группы:

Внешние и внутренние.

Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере мар­кетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворе­нии ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и уп­равления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуще­стве, — это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления [7, с. 143]

Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг

Применение современных технологий в управлении сервисными продук­тами отвечает конечной задаче - формированию комплекса конкурентных преимуществ. Однако далеко не все составляющие этого комплекса имеют устойчивый характер, позволяющий рассматривать их как стратегические компоненты в процессе управления. Практика бизнеса свидетельствует, что устойчивые конкурентные преимущества в сфере услуг достигаются в ре­зультате создания сервисных продуктов с отличительным качеством новиз­ной и имиджем [4, с.174].

Формирование стратегических конкурентных преимуществ в индустрии услуг состоит из: формирование стратегии качества, формирование инновационных стратегий и формирование имиджевых стратегий.

I. Формирование стратегии качества.

О качестве услуги трудно говорить и еще сложнее его оп­ределить. Нередко удовлетворенность клиента напрямую связана со сроками выполнения услуги. При этом восприятие времени обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка длительности про­цедур сервиса.

Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги часто имеет решающее значение, руководителям сервисных фирм необходи­мо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него.

Комплексное использование критериев качества услуг и типологии эф­фективности элементов обслуживания позволяет сформулировать общие при­оритеты, следуя которым, сервисные компании способны достигать конку­рентные преимущества:

Наличие стратегических концепций означает, что у сервисной компа­нии имеется четкое представление о своем целевом рынке и потреби­тельских нуждах, которые она удовлетворяет. Вместе с ясной стратеги­ей обслуживания это помогает завоевывать прочную приверженность по­требителей.

Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству заключается не только в заключительной и обобщающей оценке финансовых результатов деятельности, в которых, безусловно, отражается отношение потребителей к качеству услуг, но также в постоянном и непрерывном контроле подразделений и служб, ответственных за обеспечение качества [4, с.238].

Установка высоких стандартов качества обслуживания. Использование системы мониторинга результатов обслуживания. Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, ана­лиз жалоб и предложений, аудит сервиса.

 Скачать реферат