Совершенствование коммуникаций первичных трудовых коллективов

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (ткущие задачи, конкретные задания, рекомендации).Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей. [14, с.309, 310]

Не менее важными являются коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлений сырья, выпуске продукции и т.д. Иногда возникает ситуация, когда для решения вопроса на низовом уровне требуется вмешательство руководителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень. Так, например, вопрос об изменении технологии, возникший на производственном участке, должен решать руководитель организации.

Для координации задач и действий подразделений организации требуется обмен информацией между ними, поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Таким образом координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсами, сбытом продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Помимо координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.

Коммуникационные отношения, в рамках отдельного предприятия, рассматриваются больше с экономической точки зрения, нежели с социально-психологической. Сам процесс взаимоотношения первичных коллективов, рассматриваются с точки зрения их слаженной работы, т.е. определяется в организации как организационная структура. Первичные трудовые коллективы, на предприятии, обычно это коллектив или отдел, который исполняет определенную функцию, которая либо имеет конечный результат, либо способствует выполнению функций другими отделами. Успешность или не успешность выполнения данной функции, определяет эффективность работы данного коллектива или отдела. Налаженная работа всех отделов на предприятии способствует достижению главной цели любого предприятии – максимизации прибыли.

Эффективность взаимодействия между отделами довольно редко обсуждается в деловой периодике, несмотря на то, что это один из ключевых моментов, влияющих на эффективность деятельности организации в целом. Отлаженность бизнес-цепочки напрямую влияет на качество продукта, скорость его изготовления и доставки до потребителя, точность соблюдения договоренностей с клиентами и партнерами, себестоимость продукта и многое другое. Как правило, неоптимальное взаимодействие между отделами воспринимается сотрудниками компании как неизбежное зло или списывается на «происки злоумышленников» из других отделов. То есть проблемы взаимодействия часто сводятся исключительно к межличностному аспекту. Разумеется, неформальные взаимоотношения между сотрудниками, особенно если речь идет о столкновении амбиций, в значительной степени отражаются на эффективности их взаимодействия, однако кроме проблем межличностного взаимодействия существует ряд организационных факторов, влияющих на эффективность межотдельческого взаимодействия. И зачастую именно они лежат в основе межличностных конфликтов сотрудников. Организационные аспекты часто не осознаются сотрудниками компаний, поскольку для того, чтобы их заметить, нужно «приподняться» над своей должностью и своим видением проблем, оценить систему бизнес-процессов в целом. Руководитель же подчас не замечает организационных «вывихов», поскольку проблемы взаимодействия часто не выходят на его уровень, или выходят в форме склоки, не позволяющей за бурлящими эмоциями увидеть сущность организационной проблемы.

К основным организационным факторам, нарушающим взаимодействие между отделами, можно отнести:

а) Неоптимальная структура. Чаще всего в организациях встречается одна из двух основных ошибок построения структур. Вариант первый – когда одна функция выполняется несколькими специально созданными отделами, которые никак не объединены друг с другом и работают независимо или даже конкурируют друг с другом. На пример, в одной из компаний, существуют два отдела продаж, торгующих одним продуктом, но через разные каналы. Периодически клиенты у них совпадают, и они начинают конкурировать за заказ. Директор по продажам, который скоординировал бы их усилия, не существует. Оба руководителя отделов напрямую подчиняются директору и конкурируют за его благосклонность. Наряду с этими двумя отделами в компании существуют еще три отдела, каждый из которых торгует своим продуктом. Второй вариант не оптимально организованной структуры появляется тогда, когда функция организационно не закреплена и выполняется всеми подряд. В другой компании функцию продвижения (проведение акций по привлечению клиентов, выставок, разработки и заказа рекламно-информационной продукции и пр.) независимо друг от друга частично или полностью выполняли группа маркетинга, PR -отдел, департамент продаж (каждый из его отделов – самостоятельно) и группа интернет-проектов. Другой типичный пример – когда бухгалтерия и продающие подразделения все время пытаются передать друг другу функцию оформления первичных бухгалтерских документов (счетов, накладных и проч.). В результате, либо функция ни за кем не закреплена и в бухгалтерии царит хаос, либо, если бухгалтерия побеждает, продавцы тратят массу своего времени на оформление и выписку счетов. Разумеется, оба таких «решения» вызывают раздражение и с той и с другой стороны, приводят к конфликтам и сильно осложняют работу всей организации.

б) Не оптимально организованный бизнес-процесс и документальные и информационные потоки также приводят к конфликтам между подразделениями, в случае, сели бизнес-процесс проходит через несколько структурных единиц. Как правило, в этой ситуации конфликты происходят на почве очень частных вещей: сложный и неоптимальный путь подачи заявки на закупку сырья, избыточное документирование и т.д.

в) Отсутствие у сотрудников информации о том, кто в компании, чем занимается и к кому по каким вопросам можно обращаться. Обычно, такая ситуация сопровождает путаницу в организационной структуре, но может быть вызвана и полным отсутствием системы информирования в компании. Например, сотрудники не знают, какие отделы есть в компании, кроме тех, с которыми они непосредственно контактируют в процессе работы. Или в компании не осуществляется информирование о внутренних событиях, мероприятиях, достижениях. В результате, сотрудники могут дублировать функции друг друга или не обращаться за помощью по адресу просто потому, что им не известно к кому можно обратиться. Например, производственный отдел сам закупает сырье, потому что не знает, что есть менеджер по закупкам.

г) Конвергенция (пересечение) целей. В этом случае цели отдела не совпадают с целями компании в целом или вступают в конфликт с целями других отделов. Так для компании важно увеличивать прибыль и снижать издержки, в частности, оптимизировать объем и структуру выплачиваемых налогов. Для бухгалтерии же важно без проблем пройти налоговые проверки. Реализация целей бухгалтерии может выражаться в выплате всех возможных налогов, что противоречит целям компании. Или же если перед отделом продаж поставлена цель продать, как можно больше и их стимулирование завязано на объем продаж в натуральном выражении (штуки, кг, тонны), они могут «переусердствовать» со скидками, что значительно повысит объем продаж, но отрицательно отразится на прибыли компании.

 Скачать реферат