Анализ мотивационных механизмов управления персоналом на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства

В МУП ЖКХ №11 внедрена материальная и не материальная мотивация персонала. К материальной части относится заработная плата сотрудников. Премиальные выплаты сотрудники получают в случае выполнения всех поставленных задач.

Для МУП ЖКХ №11 материальное стимулирование осуществляется следующим образом. Для работников разработан фиксированный должностной оклад, в зависимости от занимаемой должности. Премиальные выплаты так же зависят от занимаемой должности, некоторые сотрудники получают премиальные в зависимости от количества отработанных смен и вырученных денежных средств за смену.

В организации соблюдены социальные гарантии для персонала. К ним относятся компенсации за отпуска, оплата больничных листов, выплата единовременных пособий в случае увольнения по сокращению штатов, предоставление материальной помощи.

Материальная часть мотивации персонала в организации хорошо развита, однако, для предотвращения текучести кадров организации необходимо разделить сотрудников по квалификационному признаку и фиксировать должностной исходя из этого. Так же в организации нет доплат к основной заработной плате. К ним можно отнести доплаты за совместительство, на питание, персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию.

Важно отметить, что неэкономические способы мотивации персонала развиты на предприятии очень слабо, что является большим минусом для организации. Так как, из теории мотивации нам известно, что на определенном этапе деятельности человеку необходимо удовлетворение не только физиологических потребностей, но и потребностей высшего уровня – потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. А удовлетворить данные потребности предприятие может с помощью нематериального стимулирования. В организации не практикуется устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками, объявление благодарности. Хотя плюсом в нематериальном стимулировании можно отметить различные корпоративные мероприятия, проходящие несколько раз в год.

Хочется отметить, что на данный момент обучение персонала является не систематизированным и не периодичным. Обучению не уделено должного внимания со стороны руководящих работников компании.

Оценка персонала организации проводится после завершения курсов повышения квалификации для работников МУП ЖКХ №11 и по завершении стажировки служащих. Для служащих ключевыми критериями являются знания в вопросах по технике обслуживания клиентов, общения с клиентами, а так же работа с конфликтами. Аттестацию проводит директор МУП ЖКХ №11.

В аттестационную комиссию на каждого аттестуемого работника предоставляются:

Аттестационный лист с разделом общих сведений – данные о должности, о стаже работы, перемещениях и назначениях, образовании и квалификации работника, поощрениях и взысканиях;

Отзыв (характеристика – всесторонняя оценка деятельности, деловые и моральные качества, способность к руководящей работе и т.д.) составляется и подписывается вышестоящим руководителем.

Оценочный лист содержит выраженные в баллах показатели, характеризующие деятельность аттестуемого сотрудника МУП ЖКХ №11 за последние три года, предшествующие аттестации, а для сотрудника на три последних месяца. Результаты подсчета общей суммы баллов используются комиссией как вспомогательный материал для принятия решения, о соответствии аттестуемого занимаемой должности:

- высшая оценка - соответствует занимаемой должности – рекомендация о включении аттестуемого в резерв на вышестоящую должность;

- средняя оценка - соответствует занимаемой должности;

- низшая оценка – не соответствует занимаемой должности.

По результатам аттестации с учетом рекомендаций аттестационной комиссии руководитель организации принимает решение о поощрении отдельных сотрудников за успехи, достигнутые ими в работе.

При вынесении решения о несоответствии данного сотрудника занимаемой должности руководитель организации вправе понизить этого работника в занимаемой должности, либо отправить на курсы повышения квалификации и снова проаттестировать его по окончании курсов.

Планирование продвижения персонала организации по служебной лестнице в организации напрочь отсутствует. Не уделяется должного внимания результатам аттестации, собеседования, а то и вовсе не проводится выяснения личных планов работников, подведения ежегодного итога работы, а также комплексной оценке каждого работника. Совершенно не проводится работа по планированию трудовой карьеры персонала.

Работа по организации движения кадров сводится лишь к обеспечению замещения вакантных мест. Движение кадров на предприятии состоит из таких процедур: повышение в должности или квалификации, перемещение, понижение, увольнение.

Движение кадров на предприятии происходит спонтанно – по результатам увольнения, от случая к случаю, для выполнения поставленных целей, акцент делается на соблюдение главного девиза «Лишь бы кто-нибудь встал на смену», в итоге эффект расстановки кадров невелик.

Продвижение сотрудников основывается на следующем принципе: назначение директором.

Для того, чтобы удержать сотрудников необходимо формировать кадровый резерв в компании. Но так как на предприятии аттестация носит формальный характер, а в МУП ЖКХ №11 большая текучесть кадров, кадровый резерв не формируется. Хотя если формировать такой резерв необходимо и многие проблемы бы исчезли.

В качестве заключения, оценивая систему управления персоналом на предприятии МУП ЖКХ №11, хотелось бы отметить, что итоги основной деятельности компании напрямую связаны с результатами деятельности по управлению персоналом. Основная задача руководства на сегодняшний день сократить коэффициент текучести кадров. Поэтому топ - менеджеры компании должны уделять внимания всем вышеуказанным блокам системы стратегического управления персоналом.

Среди существенных недостатков, обнаруженных в ходе нашего исследования, выявились следующие: непланомерная работа по подбору персонала, отсутствие прописанных регламентированных положений, отсутствие работы с кадровым резервом и работы по планированию трудовой карьеры работников.

Некоторый формализм допускается при проведении аттестации руководителей и специалистов. К сожалению, аттестация пока не стала действенной формой определения способностей и профессиональной компетентности персонала, стимулирования роста их деловой квалификации и творческой активности; слабо внедряются научные методы оценки, расстановки и воспитания персонала с использованием результатов социологических и психологических исследований.

Обучение персонала тоже должно быть четко разграничено. Необходимо выяснить какие сотрудники, и в каких курсах, семинарах по повышению квалификации нуждаются.

Руководителями организации недолжное внимание уделяется мотивации сотрудников. Материальная мотивация, безусловно, имеет множество положительных моментов (материальная помощь, компенсации, премиальные выплаты). Однако, и тут есть небольшой недочет. Сотрудники не разграничены по уровню квалификации.

 Скачать реферат