Анализ методов управления конфликтами на примере ООО КБ "Банк Москвы"

Внутренний консультант:

· обеспечивает процесс взаимного общения;

· организует добывание информации, структуризацию и анализ;

· ориентирован на внедрение проектов, методов и правил, разработанных в процессе технологии;

· во время процедуры проведения технологии ведет команду к исследованию, самоопределению, оценке ситуации на рынке, принятию решений и планированию;

· поддерживает дисциплину процесса, чтобы держаться установленной программы;

· создает творческую атмосферу, не доминирует над группой.

Психологические, социально-психологические проблемы служащих, кадров управления, как правило, настолько тесно соприкасаются с чисто служебными, организационными трудностями, что в рамках настоящей технологии нельзя не предусматривать привлечение в качестве консультантов специалистов в области финансов, маркетинга, социологии и т.д.

Главным органом управления банком является общее собрание акционеров, принимающее важнейшие решения: утверждение устава, выбор Совета директоров, утверждение балансов и отчетов, размер дивидендов. В то же время собрание акционеров, как правило, недостаточно владеет информацией о текущих делах банка и во многих случаях просто утверждает решения, предлагаемые Советом директоров.

Совет директоров банка является представительным органом акционеров и должен заботиться о соблюдении интересов, как акционеров, так и клиентов банка. Подробно структура управления показана на Рисунке 2.2.

Процесс развития системы управления банком включает:

¾ постоянный анализ функционирования системы управления банком, ее потенциальных возможностей и задач;

¾ выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике банковского менеджмента;

¾ разработку процедуры и методов перехода системы управления в новое состояние, определение средств обеспечения этого перехода;

¾ организацию перехода системы управления в новое состояние (программа перехода, распределение заданий и функций между субъектами перехода, корректировка их деятельности);

¾ анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления банком в новое состояние;

¾ развитие кадров системы управления банком (должностное продвижение, смена профиля работы или рабочего места, улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, финансового и банковского кругозора).

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, а также изменение их структуры представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Динамика численности работников ООО КБ "Банк Москвы"

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют о стабильности численности работников анализируемого предприятия, что указывает на грамотную кадровую политику анализируемого предприятия.

Рис.2.3. Структура численности персонала

В структуре численности работников ООО КБ "Банк Москвы" наибольший удельный вес занимают служащие, затем специалисты. Такое соотношение указывает на особенности деятельности данного предприятия.

Социальная структура персонала анализируется путем выделения работников по социально-демографическим группам: женщины, мужчины, по отдельным возрастным группам.

Возрастной состав персонала приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Состав персонала предприятия по полу

Как видно их таблицы большая часть персонала О ООО КБ "Банк Москвы" это женщины, от 30 до 50 лет.

 Скачать реферат