Анализ методов управления конфликтами на примере ООО КБ "Банк Москвы"

Ликвидная позиция на 31 декабря 2009 года полностью покрывала все предстоящие публичные долговые выплаты.

Рассмотрим показатели капитала (см. Табл. 2.5.).

Таблица 2.5 Оценка капитала АКБ "Банк Москвы"

Уровень капитала (суммарный I и II уровней) достиг 65 492 млн руб., увеличившись на 48,6% по сравнению с 2010 годом. Основные изменения в величине капитала связаны с объединением банков (28 043 млн руб.), списанием гудвилла УРСА Банка (-6 494 млн руб.), выплатой дивидендов по привилегированным акциям УРСА Банком (-660 млн руб.) и текущей прибылью.

Показатель общей достаточности капитала АКБ "Банк Москвы" оставался достаточно высоким на протяжении всего 2009 года и на 31 декабря составил 21,3%, что существенно превышает требования регулятора и рекомендации Базельского комитета, а также является одним из самых высоких показателей среди российских банков. Стресс-тестирование капитала показывает возможность абсорбции до 28,3% уровня потенциального проблемного долга от кредитного портфеля при сохранении уровня достаточности капитала не ниже 12%.

Высокая достаточность капитала Банка, а также значительная доля капитала I уровня в его структуре в случае благоприятного развития ситуации в экономике открывают Банку большие возможности для будущего развития как путем органического роста, так и через сделки по слияниям и поглощениям. В случае негативного сценария высокий уровень капитализации надежно защищает интересы вкладчиков и инвесторов, доверивших свои деньги АКБ "Банк Москвы".

Процесс формирования концептуальной базы (философии) и стиля управления развивается в нескольких направлениях. Одним из распространенных методов является исследование, проводимое на основе обратной связи, когда один или два эксперта проводят интервью с ведущими руководителями (по отдельности), а затем в обобщенном виде передают целевой группе соображения этих руководителей в отношении концептуальных основ управления банком.

Другой метод используется в тех случаях, когда у банка имеются два или больше лидеров. Он заключается в том, что ведущих сотрудников просят сформулировать принципы, которые, по их мнению, обусловили бы успешную деятельность банка. Затем следует также широкое обсуждение и согласование основных тезисов. Тогда философия банковской организации станет основой управления и принятия решений.

Рабочие группы и управляющие осуществляют совместные действия именно через систему управления, которую можно назвать управлением путем "заглядывания во все уголки". Акцент делается на непосредственном участии управляющих в производственном процессе, а не на приказах издалека. Такие управляющие имеют представление о "плоти и крови" всего, что происходит в банке. Высшее руководство четко настроено на постановку таких целей, которые позволили бы каждому удовлетворять свои собственные интересы и одновременно - общие интересы банка. Они стремятся к созданию интегрированной социальной структуры.

Центральным звеном в технологии организационного развития банка "Банк Москвы" является обеспечение интенсивного взаимодействия между членами команды во время процесса коллективного проектирования или во время коммуникативных процедур. Подготовка к работе, обеспечение информации, условия и методы проведения этапов данной инновационной обучающей технологии разработаны так, чтобы содействовать, а не препятствовать этому взаимодействию.

Взаимный обмен информацией необходим для эффективной коллегиальной работы управленческой команды. В процесс взаимодействия входят:

· исследование того, что означает та или иная позиция, точка зрения, путем взаимных дискуссий;

· моделирование реальных процессов взаимодействия, происходящих в организации;

· участие в коммуникативных социометрических процедурах;

· продление процесса до тех пор, пока не будут достигнуты запланированные результаты.

Управляющий банка или подразделения банка является главным заказчиком проведения любой процедуры организационного развития. В данной технологии объединяющая роль управляющего становится совершенно очевидной. Управляющий помогает членам команды в разработке подходящих планов и схем, с помощью которых могут быть достигнуты цели. По согласованию с ведущими он может сконцентрироваться на ключевых "стыковочных" событиях технологии (например, на взаимодействии между различными банковскими подразделениями) или на перераспределении обязанностей между членами команды. Управляющий может также играть и другую важную роль в процессе технологии - роль диспетчера.

Роль ведущих в процессе проведения технологии организационного развития также очень велика.

Ведущие - это внешний и внутренний управленческие консультанты. Исследования показывают, что лучшим вариантом является организационная, а не психологическая ориентированность управленческих консультантов.

 Скачать реферат