Разработка системы адаптации персонала холдинговой компании

6. Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.

7. Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Функции наставника

Наставничество - процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин «куратор») не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника. Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на какое – то время. Ряд компаний вводят специальную должность наставника (тренер, инструктор), который занимается только обучением новичков. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.

На практике компании можно разделить на те, в которых к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на постоянной основе и используются как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе.

1. Подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы.

2. Поздравление с началом работы.

3. Рассказ о деятельности подразделения и знакомство новичка с коллективом. Часто эту функцию выполняет отдел персонала, но по опыту, эффективней, если ее возьмет на себя наставник. Наставник лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на то, с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому обращаться за помощью в тех и иных случаях.

4. Ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем.

5. Обеспечение доступа в Интернет, обучение работе в корпоративной базе данных.

6. Обучение в процессе работы,

7. Предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.

Важно не столько довести всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить сотруднику, где ее можно самостоятельно найти в будущем.

Одна из новых для российских компаний форм наставничества – budding (от англ. Buddy. – друг, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» наставник – «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании, например объясняет, как принято обедать в компании, поздравлять коллег с днем рождения и так далее. Обычно статус у традиционного наставника и «приятеля» Iразный: первый имеет больший опыт и может занимать более высокую позицию, а второй равен по статусу новичку. В некоторых случаях эти функции выполняет один человек.

Институт наставничества.

Развивая в компании институт наставничества, важно уделить внимание вопросам отбора, обучение и стимулирования наставников.

Мотивирование наставников. Материальная мотивация. В компании должен быть решен вопрос о том, оплачивать или не оплачивать работу кураторов.

Как правило, это зависит от следующих факторов:

- Интенсивность подбора персонала. Если поток большой и компания заинтересована как в успешной адаптации новичков, так и отсутствии недовольства со стороны наставников, то их работу необходимо оплачивать.

- Корпоративная культура. Наставничество может рассматриваться как почетная обязанность, способ получить определенное признание и статус среди коллег.

- Размеры организации. Обычно в больших компаниях система наставничества взаимосвязана с системой ключевых показателей и бонусов то есть за этот труд предусмотрено вознаграждение или какое-либо поощрение.

Аргументом «за» может быть то, что наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей специалистов и руководителей подразделений.

Аргументом «против» может быть отношение к наставничеству как инструменту развития управленческих компетенций самих наставников.

Если принято положительное решение по вопросу об оплате труда наставника, то требуется определить размер вознаграждения. Это может быть фиксированная премия. В компаниях с выстроенной системой оплаты труда вознаграждение наставника зависит от выполнения им поставленных задач: в ряде компаний для каждого куратора разработаны персональные KPI (ключевые показатели эффективности).

Нематериальная мотивация. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника — это профессиональное развитие и признание статуса.

В некоторых компаниях возможность быть наставником позиционируется как привилегия: победитель определяется из нескольких претендентов в результате конкурса. Это дает сотруднику новый статус и дополнительную возможность для развития. Нередко наставниками становятся сотрудники, входящие в кадровый резерв: обучение новичков является частью их программы развития.

В ряде компании есть практика предоставления наставникам особых отличий: нагрудных значков, сертификатов. Поощрением для успешных кураторов может также стать возможность самостоятельного выбора дополнительной программы обучения, которая не включена в их план индивидуального развития в текущем году.

При этом, мотивируя наставников, важно не переусердствовать. Желательно создать такую атмосферу, чтобы сотрудники стремились получить статус наставника, но это при этом дели свою основную работу качественно и в срок.

Оценка и обучение наставников

При разработке и внедрении института наставничества возникает вопрос, кто должен выполнять функции наставника. В некоторых компаниях наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации. Но большинство специалистов сходятся во мнении, что им должен быть человек, прежде всего умеющий слушать и быть терпимым. Таким образом, не каждый хороший работник может стать хорошим наставником. Важно не ошибиться при выборе того специалиста, в которого компания будет инвестировать средства для подготовки его в качестве наставника.

Оценка по компетенциям. Кандидат в наставники может быть или самовыдвиженцем, или предложен руководителем. После чего кандидаты проходят оценочные процедуры, организованные службой персонала.

Хорошо, если в компании разработан профиль компетенции для наставника. В качестве примера ниже приведены несколько компетенций. Профиль компетенции наставника подразумевает владение сотрудником этими компетенциями на уровне руководителей.

Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала

В изучении данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

 Скачать реферат