Разработка системы адаптации персонала холдинговой компании

2. Возможность оценки эффективности различных мероприятий и инструментов

3. Возможность оценки эффективности системы адаптации в целом

4. Формирование имиджа современного работодателя

Этап IV. Анализ эффективности

К показателям, которые целесообразно рассчитывать, относятся:

- Стоимость адаптации одного сотрудника (включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала; стоимость раздаточных и других материалов). Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий в отдельности.

- Стоимость подготовки наставника (по профессиям)

- Процент должностей, охваченных системой адаптации

- Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.

- Процент сотрудников, для которых был продлен испытательный срок.

-Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока.

-Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы.

-Процент сотрудников, уволенных после прохождения испытательного срока.

-Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Главный вопрос в определении эффективности адаптации новых сотрудников звучит следующим образом: «Сколько должна стоить адаптация?» Специалисты по управлению персоналом обращают внимание на то, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию составляет около 3:1.

Американские и европейские директора имеют возможность сравнивать затраты на адаптацию со среднеотраслевыми и оценивать эффективность данного процесса с использованием данных ежегодных исследований ведущих консалтинговых компаний. В России такие исследования только начинают проводиться.

В тех случаях, когда период адаптации приравнивается к продолжительности испытательного срока, по результатам последнего может быть принято одно из трех приведенных ниже решений:

1. Испытательный срок пройден.

2. Испытательный срок сокращен решением руководителя.

3. Испытательный срок не пройден.

В третьем случае нередко принимается решение об увольнении сотрудника. Стоит также оговориться, что есть случаи, когда сотрудник уходит из компании по собственной инициативе. Рассмотрим возможные причины этого.

Участники адаптационного процесса

В успешном проведении адаптации нового сотрудника заинтересован, прежде всего, работодатель. Ведь правильная адаптация - это вопрос не только комфорта новичка, но и обретения компанией эффективного и лояльного работника. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение о компании, которое в дальнейшем будет сложно изменить.

Опыт показывает, что не все работодатели уделяют должное внимание адаптации, отдавая ее на откуп руководителям тех подразделений, в которые приходят новички. Тем не менее, у последних может не оказаться достаточно ресурсов (времени, желания и терпения) для полноценной адаптации не только на уровне бизнес-процессов, но и на уровне корпоративной культуры и взаимоотношений с коллегами.

В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR- службы, что в корне неверно.

Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

- Наставник

- Непосредственный руководитель

- Служба персонала

На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях. Обычно это обусловлено двумя причинами:

- Отсутствие большого количества новичков, что делает

нецелесообразным участие всех сторон

- Отсутствие или чрезмерная занятость какой-либо из сторон

И в том и в другом случае функции отсутствующего участника адаптационного процесса распределяются между остальными участниками: например, непосредственный руководитель, кроме своих собственных, может также выполнять функции наставника. Рассмотрим функции каждой из сторон.

Функции службы персонала.

Опыты показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководители и наставники) их использованию, а также контролирует исполнение утвержденных процедур.

Здесь кроется одна из причин, по которым во многих компаниях процесс адаптации отсутствует вовсе. Дело в том, что HR-отдел часто жалуется на отсутствие ресурсов для проведения адаптационных мероприятий. Ресурсов действительно не хватает, так как HR-менеджеры пытаются взять на себя дополнительные обязательства, присущие другим участникам процесса, вместо того чтобы выполнять только координирующую функцию. Необходимо делегировать обязанности другим сторонам, обосновывая целесообразность и эффективность этого шага. Соответственно, передавая эти функции, следует обучать участников процесса (например, наставник должен понимать, зачем он выполняет ту или иную задачу и как это нужно делать).

Задачи:

1. Управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов

2. Периодический мониторинг системы адаптации, оценка

эффективности адаптационных инструментов и системы в целом

По отношению к новым сотрудникам:

1. Участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положений о коммерческой тайне и т.д.

4. Проведение «Welcome! Тренинга»

5. Подготовка Комплекта новичка

6. Эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации

7. Получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода

По отношению к наставникам и линейным руководителям:

8.Обучение навыкам наставничества

9. Разработка мотивационных схем для наставников

Лицо, ответственное за координацию адаптации нового сотрудника, определяется прежде всего исходя из структуры службы и распределении обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер. [2]

Функции линейного руководителя

К функциям линейного руководителя можно отнести следующие.

1. Определение должностных обязанностей нового сотрудника.

2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время. Новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать в конце испытательного срока.

3. Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.

4. Ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно избежать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями он сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.

 Скачать реферат