Управление мотивацией на предприятии ОАО "ПО "УИ ЛПК""

«Профессиональное выгорание» не грозит большему проценту работников. На предприятии всегда найдется несколько человек, которые неудовлетворенно относятся к работе, но это зависит не только от работодателя здесь играет роль и человеческий фактор и непредвиденные события в жизни.

А такой метод как смена отдельных сотрудников, в основном построенный на личной неприязни, тоже нужно учитывать. В первую очередь выяснить причину, а потом уже принимать решения. Можно все решить, допустим переводом отдельных сотрудников на аналогичное место работы только в другой цех, контору и т.п.

Создание возможностей карьерного роста и профессионального развития.

Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них – это не просто способ зарабатывания денег. Управление предприятием приносит им ощущение успеха и признания. Не чуждо стремление к успеху и наёмным работникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег, руководства, компании побуждает профессионалов работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает на предприятии. Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников в компании нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и все социальные блага могут лишь отсрочить его, но не факт, что, работая в вашей компании, хорошие специалисты не начнут реализовывать свои таланты на стороне, например, инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В таком случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.

Руководитель, игнорирующий потребности своих сотрудников в карьерном росте поступает недальновидно. Понимая это, солидные компании стремятся управлять ситуацией и, как правило, планируют карьеру специалистов, а так же занимаются формированием кадрового резерва. И это срабатывает. Перспективы карьерного роста весьма привлекательны для многих амбициозных сотрудников, так что они даже готовы мириться с относительно невысокой зарплатой сегодня, чтобы получить повышение завтра.

Как же строится система карьерной мотивации на предприятии?

Любой инструмент используется для достижения бизнес-целей. Соответственно, разработка и внедрение системы карьерного роста в компании подчинены стратегии развития бизнеса.

Пример. Крупная российская добывающая компания запланировала приобретение новых активов. Разумеется, на руководящие позиции в приобретенных компаниях надо поставить проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной компании ключевых менеджеров? Но их кем-то надо заменять. Откуда взять замену? Повысить в должности их заместителей, А так же наиболее эффективных руководителей второго уровня. Но тогда «оголится» уровень среднего звена руководителей. Стало ясно, что в перспективе 1-2 лет компании нужны будут новые управленцы, причем на всех уровнях. Так руководство компании пришло к необходимости создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. В результате были составлены древо карьерного роста (с каких позиций, на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а так же график продвижений. Позиции были описаны в терминах компетенций (какими навыками, знаниями, опытом должен обладать успешный держатель позиций). Сотрудники прошли оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы успешно работать в новой должности.

Как же этот пример связан с мотивированием сотрудников? Решая стратегические вопросы, руководство данной компании эффективно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили о перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании. Для этого необходимо демонстрировать высокую результативность на местах.

Таким образом, целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации не только повышает стремление работать у кандидата на новую позицию, но и побуждает остальных сотрудников показывать более высокие результаты. Осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, еще больше укрепляет лояльность людей.

Между тем использовать инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Во-первых, не каждый профессионал готов (желает) взять на себя большую ответственность. Он может вполне уютно чувствовать себя на своей позиции. Во-вторых, может оказаться так, что высокопрофессиональный сотрудник не вполне готов управлять большим количеством подчиненных: у него нет необходимых навыков, лидерского потенциала или он уже достиг своего «потолка» как менеджер. В этих двух случаях определить, стоит ли продвигать человека, вам поможет оценка (индивидуальный ассессмент или ассессмент-центр). В-третьих, в российской практике всегда есть риск того, что в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут скорректироваться. Так что прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности и давать какие-либо обещания, следует все хорошо взвесить, тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать временную перспективу и продумать пути отступления.

А как быть предприятиям с ограниченными ресурсами или структурным подразделениям, не ставящим перед собой амбициозных целей столь стремительного развития? Отказаться от использования инструмента карьерной мотивации и таким образом застраховаться от возможных рисков? Нет. Руководителям таких бизнесов стоит серьёзно рассмотреть три возможности.

Во-первых, инструмент карьерной мотивации следует использовать более «локально». Например, прежде всего, применять его к руководителям всех уровней, а об исполнителях заботиться во вторую очередь. Ведь очевидно, что менеджмент обладает более высокой мотивацией достижения, так что поддерживать её уровень необходимо, прежде всего, у толковых руководителей. Тем более что их уход максимально болезненно сказывается на эффективности работы предприятия.

Во-вторых, если у структурного подразделения, нет возможности продвигать по карьерной лестнице претендующих на повышение сотрудников, есть способ компенсировать этот недостаток. Время, от времени поручая высокопрофессиональным специалистам ведение проектов и поощряя (в том числе материально) их успешную реализацию, можно удовлетворить потребность лучших людей компании в признании их статуса.

В-третьих, изменение статуса человека на предприятии возможно без изменения его должности. Например, работник семь лет назад был единственным кредитным аналитиком в банке и вел сам весь кредитный портфель. Через пять лет под его началом работало уже 40 человек. Причём, как и пять лет назад, его должность называлась «начальник кредитного управления». Так что, хотя название должности оставалось прежним, сотрудник все же ощущал карьерный рост. Происходило качественное изменение самой позиции, и соответственно рос статус специалиста.

Таким образом, инструмент карьерной мотивации применим не только в быстроразвивающихся предприятиях – его надо лишь настроить определенным образом и целенаправленно использовать.

 Скачать реферат