Управление мотивацией на предприятии ОАО "ПО "УИ ЛПК""

В реальной ситуации возможности руководителя увеличивать материальное вознаграждение сотрудников или обеспечивать их карьерный рост нередко ограничены. В некоторых случаях удерживать и мотивировать на эффективную работу людей с высоким потенциалом руководитель может, дав им шанс профессионально развиваться. Почему только в некоторых случаях? Дело в том, что хотя практически все люди стремятся совершенствовать свое мастерство и им важно чувствовать себя профессионалами, далеко не все готовы довольствоваться только этим. Для некоторых сотрудников профессиональное развитие может быть только временным мотивирующим фактором – достигнув вершин мастерства, они все же будут стремиться к карьерному росту, в том числе в других компаниях. Однако есть люди не очень предприимчивые, но при этом гиперответственные. Назначение на более высокую позицию их скорее тревожит, нежели мотивирует. Такие люди склонны оценивать себя критично: они больше видят свои недостатки, нежели сильные стороны, и в пределах своей должности стараются как-то эти недостатки устранять. И работают они над собой не для того, чтобы затем продать себя подороже. Наращивание профессионализма просто помогает им чувствовать себя более уютно на своей позиции. Как правило, к числу таких людей относятся молодые специалисты, сотрудники рядовых позиций, а так же некоторые квалифицированные специалисты. Выявить особенности личности и в том числе мотивации человека опять-таки поможет оценка персонала.

Желание сотрудников повышать свою квалификацию похвально. Руководитель может использовать его для мотивирования персонала. Однако бизнесмен, прежде всего, оценивает ситуацию сточки зрения стратегических целей. Нужен ли компании суперпрофессионал на той или иной позиции? Если да, то желание сотрудника совпадает с целями компании, и она с готовностью вложит деньги в специалиста. Если же ситуация сложилась иначе, то инвестирование компании в развитие сотрудника только с целью его удержания неразумно.

Например, сотрудник отдела кадров занимается подбором персонала в компанию. Он стремится профессионально развиваться, но руководитель не считает, что на этой позиции должен быть суперпрофессионал. Сотрудник и так достаточно хорошо справляется со своей задачей. Если же дать ему возможность профессионально расти (посещать тренинги и дополнительные курсы за счет компании), то потом человек захочет, чтобы его работу лучше оплачивали.

Прежде чем воспользоваться инструментом профессиональной мотивации, руководитель всегда должен ответить на вопрос: сопоставим ли масштаб затрат на развитие сотрудника с масштабом пользы, которую он принесет компании, повысив свой профессиональный уровень, с масштабом вклада этого сотрудника в достижение стратегических целей компании, увеличение ее оборота. Кроме того, руководитель всегда должен помнить о риске ухода человека к конкурентам после того, как он за счет компании повысит свою квалификацию.

Чтобы верно оценить ситуацию, руководителю следует понять, сотрудники каких подразделений должны повышать профессионализм в интересах компании. Для этого можно провести экспресс-оценку существующих бизнес-процессов в организации и определить, какие из них в большей мере являются критичными для жизнеспособности компании, а какие - в меньшей.

К примеру, уборщица в целом неплохо убирает офис. Но если она будет делать это идеально, как изменятся бизнес-показатели? Если сотрудники компании никогда не приводят клиентов в офис, а всегда выезжают к ним, то понятно, что рост профессионализма уборщицы никак не скажется на бизнес-показателях. Значит, компания не заинтересована в ее развитии. Другое дело, когда клиенты приезжают в офис и по тому, как он выглядит, оценивают фирму. Тогда, возможно, и уборщицу стоит отправить на курсы повышения квалификации.

На основе этих нехитрых операций легко определить, прирост профессионализма каких сотрудников может существенно повысить благосостояние бизнеса.

После оценки ситуации руководителю следует ответить на вопрос, какую политику относительно персонала он будет проводить в жизнь: находить на рынке труда суперпрофессиональных сотрудников и, соответственно, платить им более высокую зарплату или растить своих людей. Как правило, ответ на этот вопрос представляет собой некий компромисс. Специалистов, чья работа тесно связана со спецификой бизнеса и число которых на рынке труда ограничено (руководитель отдела продаж, коммерческий директор, руководители производственных подразделений), компании предпочитают растить сами. Остальные же ключевые позиции заполняются суперпрофессионалами.

Для людей, занимающих критически важные для роста благосостояния компании должности и труднозаменимых по той или иной причине, проведение политически профессиональной политики необходимо.

Правда, в этом случае она увязывается с политикой оплаты труда по результату: работаешь хорошо, достигаешь значительных результатов – вот тебе и премия, и возможность профессионального развития, чтобы и в дальнейшем эффективность твоей работы росла.

Однако, как и любой другой инструмент, профессиональная мотивация предполагает и свои ограничения. Развитие всегда имеет свой предел, так что в какой-то момент у руководителя возникает законный вопрос: «А что делать с засидевшимися на своих позициях и заскучавшими суперпрофессионалами? Повысить их в должности - нет шансов, платить больше – в общем, тоже, да их уже не мотивируют деньги». Западная практика показывает, что и из такой ситуации есть выход. Это система ротации. Суть ее в замене вертикальной карьеры горизонтальной. В российской практике тоже встречаются аналогичные примеры. В одном банке, крупном и успешном, но достаточно консервативном, начальник одного из отделов три года занимал одну должность. Первый год он входил в курс дела, и ему все было интересно. Второй год он шлифовал то, чему научился. На третий год он просто заскучал… При чем, понятно, что незначительные зоны для профессионального роста у него имелись, но занимать данную позицию человеку уже было не интересно. Он хотел остаться в банке, но в силу того, что работа его больше не вдохновляла, все же начал подумывать об уходе. Эту ситуацию вовремя заметило руководство и предложило своему суперценному сотруднику перейти в клиентское отделение. Человек ни в чем не выигрывал: ни в зарплате, ни в статусе. Однако он перешел в клиентское отделение, и это назначение принял как свою удачу. Почему? Ему снова стало интересно работать: теперь он имел возможность увидеть банковский бизнес с другой стороны.

Практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность расти профессионально и подниматься по служебной лестнице, и благоприятный рабочий климат на предприятии. Другое дело, что для каждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Кроме того, время от времени она меняется. Поэтому руководителю, желающему удерживать лучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своей управленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен:

 Скачать реферат