Стратегия развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия
10
4. Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.
5. Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.
6. Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, Могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказываться целесообразным создавать производственные филиалы.
Ориентация японских компаний в зависимости от характера выпускаемой продукции может быть представлена схемой.
Многие японские компании предпочитают стратегия расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций (рисунок 2).
|
Экспорт |
Экспорт и зарубежное производство |
Зарубежное производство |
|
Кино-фотокамеры |
Кино-фотокамеры среднего качества |
Электробытовые приборы |
|
Часы |
Часы Застежки-молнии |
Резиновые шины Копировальное оборудование |
|
Тяжелое электрооборудование |
Проектные разработки Автомобили Суда Сталь Нефтехимические продукты |
Древесина Угол ь РУДЫ Железная руда Химические продукты |
Рисунок 2 – Стратегии, предпочитаемые японскими фирмами
Это они связывают, прежде всего, с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:
требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим;
производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;
качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низкой, чем продукции материнской компании;
риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.
Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:
1) высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;
2) устойчивое финансовое положение материнской компании;
3) компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов;
Выбор японскими компаниями стратегии можно представить следующей схемой.
|
Выбор: ориентация на экспорт |
Причина |
|
1. Небольшие фирмы, производящие новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппаратуру) |
Транспортные издержки низки |
|
2. Средние по размерам компании? автомобильные, сталелитейные |
Риск зарубежных инвестиций слишком велик |
|
3. Крупные компании, производящие товары на заказ (электрооборудование и суда) |
Затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами |
|
Выбор: Значительное зарубежное производство и небольшой экспорт | |
|
1. Компании, производящие массовые товары с использованием импортного сырья (бумага) |
Транспортные издержки высоки Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья (экспорт готовой продукции затруднен) |
|
Выбор: незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт | |
|
1. Компании, производящие средние по сложности и уровню технологии товары (бытовые электроприборы, резиновые покрышки) |
Успешные зарубежные операции |
|
2. Компании, производящие синтетическое волокно |
Продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке. |
Рисунок 3 – Выбор японскими компаниями стратегии развития
Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.
У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.
Таким образом, основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.
Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии – стратегическими менеджерами. Их задача – обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.
2. Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт»
Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт»
Закрытое акционерное общество «Орелнефтепродукт» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» №14-ФЗ от 08.02.98 г.
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Скачать реферат