Стратегия развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Необходимо отметить, что «стратегические» последствия могут иметь весьма различные решения, касающиеся номенклатуры и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности предприятия. Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные решения обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей предприятий (прежде всего в США в начале 70-х годов) к необходимости вычленения стратегического планирования как отдельной сферы управленческой деятельности. Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Здесь необходимы два уточнения.

Во-первых, к стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. Во-вторых, для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные надежные кредитные линии и т.п. Если рассматривается деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве стратегических ресурсов фигурируют другие виды ценностей. В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. По существу именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера.

Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен изменениям. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия могут тем не менее иметь достаточно быстрый эффект. К примеру, стоит лишь на металлургическом предприятии остановить доменную печь, как его потенциал может резко упасть едва ли не до нуля. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка.

Таким образом, потенциал предприятия (как, впрочем, и любой другой сложной системы, например реального человека) представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредовано. Но вместе с тем эта категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) либо некоторое положительное, либо серьезное отрицательное влияние [27, стр. 17].

Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования маркетинговых решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, призвана обеспечить конкурентоспособность предприятия в рыночной среде.

В данном пункте приводится иерархический структурированный перечень видов и возможных вариантов стратегии предприятия, а также примерная методика последовательности этапов разработки стратегии предприятия. Этот перечень – своеобразная «стратегическая карта», использование которой в процессе бизнес-планирования и управления позволяет существенно облегчить формирование и сделать более обоснованным выбор комплексной стратегии предприятия.

Верхний уровень, как уже говорилось, составляют восемь направлений (видов) стратегии:

1. Товарно-рыночная стратегия.

2. Ресурсно-рыночная стратегия.

3. Технологическая стратегия.

4. Интеграционная стратегия.

5. Финансово-инвестиционная стратегия.

6. Социальная стратегия.

7. Стратегия управления.

8. Стратегия реструктуризации.

Следующие за верхним уровни «стратегического дерева» и стратегические варианты представлены ниже.

1. Товарно-рыночная стратегия

Товарная стратегия

Номенклатурная стратегия: выбор типа номенклатуры

– Монономенклатурное производство

– Доминантно-номенклатурное производство

– Полисегментная номенклатура производства

– Изменение номенклатурного типа предприятия

Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента

– Широкоассортиментное производство

– Узкоассортиментное производство

– Среднеассортиментное производство

– Изменение ассортиментного типа производства

Стратегия обновления номенклатуры производства

– Расширение (сокращение) номенклатуры за счет технологически близких к выпускаемым видов продукции

– Расширение (сокращение) номенклатуры за счет близких по месту потребления к выпускаемым видов продукции

– Расширение (сокращение) номенклатуры за счет продукции, получаемой с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции

– Расширение (сокращение) номенклатуры за счет не связанных с производимыми видов продукции

Стратегия масштабов производства

– Расширение масштабов производства

– Сокращение масштабов производства

– Сохранение масштабов производства

Стратегия качества продукции

– Лидерство в качестве профильной продукции

– Минимальное качество профильной продукции

 Скачать реферат