Исследование организационных структур управления

4) Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и распоряжений.

5) Гибкость, т.е. способность оргструктуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

Разработка оргструктуры предприятия сложный и длительный про­цесс, состоящий из нескольких этапов (Рис.1.1.).

Рекомендуется на первом этапе принять концепцию развития (со­здания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия [8]. При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекват­ность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активи­зация интуиции и опыта специалистов.

Рис. 1.1. Этапы разработки проекта организационной структуры

предприятия

После разработки концепции обследуются существующие (или ана­логичные) системы управления. При этом обычно используются архивный или опросный подходы. Эта работа может осуществляться па­раллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее реше­ние (руководитель предприятия), испытывает затруднения [13]. Можно ис­пользовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.

Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вари­антов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных резуль­татов деятельности производственной системы.

Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организаци­онной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудо­емкость функций управления (или требуемую для выполнения функ­ций численность управленческого персонала).

Можно также предвари­тельно применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления. В этом слу­чае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функ­ций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта оргструктуры (этап 6, рис.1.1.) осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры.

Могут быть выбраны варианты оргструктуры аналогичных систем управления или варианты, полученные на основе теории формирова­ния организационных структур. Полученные варианты организационной структуры нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий.

Критерий эффективности работы аппарата управления — достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради ко­торых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли [8].

Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга [15]. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного вы­полнения ряда этапов работы (Рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Этапы построения гибкой организационной структуры

управления

Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ дей­ствующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процес­сов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

Из рис. 1.2. видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработ­чиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяй­ственные процессы (бизнес-процессы).

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-про­цессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддержи­вающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

Следует отметить, что разработка организационной структуры является преро­гативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлет­ворение требований потребителей.

ТИПОЛОГИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ

ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Иерархический тип структур управления

Иерархический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Структуры управления на многих современных предприятиях (осо­бенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные фун­кции и соответствию ответственности работников управления предо­ставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, кото­рые получили название иерархических, или бюрократических [16].

Концепция иерархической структуры была сформулирована немец­ким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную мо­дель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципи­альные положения [13]:

1. Четкое разделение труда, следствием которого яв­ляется необходимость использования квалифицированных специали­стов по каждой должности.

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.

3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.

4. Дух формаль­ной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

По мнению многих специалистов, дан­ные характеристики в определенной степени сохраняются для современ­ных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.

 Скачать реферат