Исследование организационных структур управления

Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внут­реннюю структуру организации, обусловливает возникновение уни­кальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления. Органический тип орг­структур при таком подходе обеспечивает естественное развитие организации, уникальность которой определяется возраста­ющим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью ре­шения возникающих, подчас новых проблем [7].

Таблица 2.2.

Характеристики и условия эффективного применения иерархического и

органического подходов в проектировании организации

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать иерархический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфичес­кие условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор[10].

Разновидностями органического типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые оргструктуры .

Проектные оргструктуры управления применяются в организаци­ях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления (Рис. 2.6.). Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, плани­рование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [15].

Рис. 2.6. Проектная оргструктура управления

Формой реализации проектной оргструктуры управления явля­ется создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, модернизация произ­водства, строительство объектов и т.п. В состав подразделения обычно включают необходимых специ­алистов, в том числе и по управлению. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответствен­ность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, раз­работку концепции управления проектом — приоритеты, распреде­ление задач и ответственность за их выполнение. По завершении проекта структура распадает­ся, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз­вращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются) [16].

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гиб­костью и универсальностью, простотой, экономичностью. Данный тип позволяет одновременно разрабатывать несколько проектов, но нередко это приводит к дроб­лению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие произ­водственного и научно-технического потенциала организации как еди­ного целого [6]. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или исполь­зуются так называемые матричные структуры.

Матричная оргструктура управления создается с помощью совме­щения двух типов оргструктур — линейно-функциональной и про­ектной (Рис. 2.7.).

- линейные звенья

- функциональные звенья

, - целевые звенья

Рис. 2.7. Матричная оргструктура управления

В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-испол­нителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по от­дельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффектив­ность использования ресурсов, определенных проектом.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и дру­гими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей [6].

У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Для всех сотрудников отдела соблю­дается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп со­трудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному гене­ральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления.

Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ог­раниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров, эффек­тивность текущего управления [21].

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии рядовых сотрудников. Также возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп. Менеджеры двой­ного подчинения могут получать противоречащие указания и должны нахо­дить компромиссные решения. Отрыв сотрудников от работы коллектива при­водит, во-первых, к отсутствию сплоченности и на­выков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразде­лениях [4].

 Скачать реферат