Исследование организационных структур управления

Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и понима­нием их на всех уровнях управления. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю орга­низацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных струк­тур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффек­тивности [14].

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуров­невую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей (Рис. 2.8.). Основу данного типа оргструктуры составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Рис. 2.8. Бригадная оргструктура управления

Принципами образования бригадных структур являются следу­ющие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самосто­ятельность в координации деятельности бригады с другими бригада­ми, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие [7].

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду воз­главляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включаю­щей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответствен­ность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом. Поэто­му менеджмент носит характер консультаций и опирается на группо­вое решение проблем [9].

При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универ­сальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспе­чить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необхо­димость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки. Соответственно этому в бригадах вводятся гибкие системы мотивации труда, предусматривающие тес­ную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Формирование бригад нередко связано с переком­поновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бри­гадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспор­тировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и вы­пуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специ­алистами группы [8].

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение про­цессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структу­ре, — это горизонтальная координация между взаимосвязанны­ми рабочими группами. Координация и средства комму­никации между бригадами — необходимое условие успеха.

Целевая организационная структура управления представляет со­бой комбинацию нескольких видов оргструктур [14]. Целевая структура — это временное построение подчиненно­сти подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое управление используется предприятием при возник­новении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из тради­ционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта.

Целевое управление реализуется в рамках основ­ной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприя­тий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.

В нашей стране целевые, проектные и матрич­ные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новы­ми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересо­ванность в достижении целей программ и проектов [14]. Гибкие оргструк­туры не приносят результатов, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участни­ков, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Итак, может быть использован каждый из рассмотренных типов оргструктур. Чтобы выбрать рациональный тип оргструктуры уп­равления, в табл. 2.3. приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной оргструктуры управления.

Таблица 2.3.

Соотносительные характеристики базовых категорий организации

Продолжение табл. 2.3.

 Скачать реферат