Создание службы аварийных комиссаров

Планирование — это одна из начальных стадий процесса управления. Это выбор цели, направления в развитии. Любая фирма должна тщательно и хорошо спланировать свою деятельность, так как от этого зависит выживаемость и прибыльность фирмы.

При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:

· стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять. Если предприниматель только открыл свое дело, то достаточно использовать довольно простую структуру с одним или, как правило, двумя уровнями подчинения. Но по мере расширения дела, например, в банковском бизнесе, на производстве, число уровней управления в организации возрастает. Известно, что на крупных предприятиях управленческая лестница насчитывает от 12 до 20 ступеней;

· формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная. И чем больше будет правил, чем более бюрократичным будет стиль руководства, тем более формальной и системной должна быть структура предприятия;

· централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство. В организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель (группа руководителей). Но более прогрессивной и эффективной признается такая организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитые творческого потенциала своих сотрудников;

· сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

На основании вышеперечисленных принципов предприниматель создает собственную организационную структуру предприятия:

С точки зрения полномочий, прав, обязанностей и ответственности, предприятия в малом бизнесе классифицируются по следующим организационным типам структур управления:

линейной; линейно-функциональной; проектной и матричной; венчурной и инновационной внутрифирменной. Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач. Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех функций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего эвена управления к низшему.

Рис.2 Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры управления:

• строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя-предпринимателя за результаты работы своих подчиненных;

• работники не могут получать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собой указаний. Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия; оперативность принятия решений; простота в понимании и использовании информации; возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичности правления.

Недостатки линейной структуры:

· негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия;

· метод управления может быть бюрократическим, диктаторским;

· предприниматель должен обязательно быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера.

Практически линейная структура применяется в единоличном владении и на малых предприятиях с небольшим количеством работников.

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, и функционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляется специальными вспомогательными службами (рис.3а).

Рис.3а,б Системы управления: а) линейно-функциональная; б) проектная

Недостатки данных структур: разногласия между линейными и функциональными работниками; предпринимателю труднее координировать деятельность функциональных работников. Практически данные структуры управления используется в малом бизнесе, когда предприниматель расширяется и наращивает объем производства (реализации) продукции.

Проектная и матричная структуры управления. Проектная структура применяется при разработке и руководстве специальным проектом. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура.

Проектная структура — это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения (рис.3б). Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: одна часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду. Особенность этой структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие предпринимательские фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т.е. на инновациях.

Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

На рис. 4 ниже дан пример простой матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.

Преимущества матричной структуры: дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации: ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела: как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

 Скачать реферат