Совершенствование системы управления качеством
17
1. Функция стратегического планирования. Уровень менеджеров. Специфическая особенность – возможность использовать характеристическую согласованность агрегирующего отображения, формируемой на уровне команд исполнителей. Например, менеджеры могут использовать финансовую и бухгалтерскую отчетность, формируемые на нижнем уровне. В частности, при этом появляется возможность формирования бюджета организации как функции бюджетов реализации, производства, затрат на материалы и др., разрабатываемых на уровне команд исполнителей. Это позволяет согласовывать организационные цели с целями подразделений. Подобный подход ведет также к сокращению информационных потоков по сравнению с многоуровневой иерархической структурой и централизованных процессов принятия решений на верхних уровнях управления.
2. Функция взаимодействия с внешней средой частично делегируется на нижний уровень. ПР на нижний уровень определяется возмущениями внешней среды. Информацию об этом команды получают в процессе взаимодействия с конкретными поставщиками и потребителями. Общие оценки внешней среды, состояния экономики, политических факторов и т.в., в основном, является функцией команды менеджеров.
3. Функция управления и контроля – на уровне команд исполнителей. Вопросы формирования и контроля графика выполнения работ, производственного учета, контроля качества, контроля качества – в компетенции команд исполнителей.
4. Функция формирования новых задач, в зависимости от специфики задачи (новая или аналогичная) и загруженности персонала (полная, неполная занятость), может быть реализована как на верхнем, так и на нижнем уровне иерархии.
При переходе к СДС объем делегируемых функций на уровень исполнителей возрастает с развитием рабочих команд.
Контакт между рабочими командами
1. В команды назначают или выбирают конкретные специалисты, ответственные за координацию работ по отдельным направлениям деятельности, и менеджеры, обеспечивающие координацию и информирование команд исполнителей. При этом в процессе реализации поставленной задачи при переходе на различные стадии решения координаторы-менеджеры меняются.
2. В дополнение к перечисленным выше координаторам из числа менеджеров в составе каждой РК назначаются, выбираются или определяются в процессе ротации координаторы, обеспечивающие функции связующих звеньев с прочими командами.
Первый и второй способ – переходные и длительность их применения зависит от стадии развития самонаправляемой рабочей команды (СРК) и сетевой структуры управления.
Команда исполнителей (6-15 чел.) отвечает за конкретный участок работы (кольцо А). Формированию команды предшествует тестирование на совместимость.
 |
Рис. 2.6 Взаимодействие рабочих команд в рамках динамической сетевой структуры (ДСС)
Сотрудники организации могут участвовать в работе нескольких команд, выполняя разные роли. Это способствует росту личности в организации, улучшении координации и взаимодействия команд. Количество команд определяется конкретным проектом, над которым предстоит работать. Взаимосвязь осуществляется через координатора задачи, который соответственно является членом другой команды, несущей координационные функции (кольцо В). Команда координатор может при необходимости привлечь (набрать) дополнительную команду. Инициировать этот процесс могут и координаторы, и команды исполнители, и команды менеджмента. Руководители организации также объединены в команду (кольцо С), и естественно связаны с командами занятыми разработкой других проектов.
Динамические сетевые структуры характеризуются:
- смещением ответственности от менеджеров к рядовым членам команды и изменением числа и характера функций менеджеров.
Команды исполнители: власть и свобода выбора в рамках поставленной задачи, несут ответственность за качество и сроки ее исполнения.
При необходимости члены команды координируют свою деятельность с заказчиками и менеджерами. Сокращение числа функций у менеджеров позволит, во-первых, сократить число менеджеров, во-вторых, сосредоточить усилия менеджеров на реализации таких функций, как создание необходимых условий для команд, организация обучения команд, стратегическое планирование и т.д.
Таблица 2.2
Характеристика самонаправляемых команд и самоуправляемых команд в производстве и сервисе
|
Критерии |
Самоуправление |
Самонаправление в производстве и сервисе |
|
Членство |
Сотрудники различной квалификации |
-“- |
|
Функции |
Реализация производственного процесса, контроль качества, принятие решений по реорганизации производства, административные функции |
Постановка целей команд, организация и реализация процесса, контроль качества, контакты с поставщиками и потребителями, принятие решений по реорганизации производства, административные функции, выработка стратегии развития |
|
Жизненный Цикл |
Постоянное действие |
-“- |
|
Управление |
Самоуправление, ротация лидера, Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями остаются под контролем менеджеров и др. подразделений организации |
-“- |
|
Взаимодействие |
Постоянный взаимный контакт, в т.ч. в ходе совещаний |
-“- |
|
Методы |
Методы планирования пр-ва, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решения, коммуникации |
Методы исследования рынка и потребителей, планирование пр-ва, контроля удовлетворения потребностей, контроля качества, измерения результатов, стандартизация, принятия решений, коммуникации |
Можно выделить ряд критериев, которым должны отвечать самонаправляемые рабочие команды:
- Члены команды обладают различными профессиональными знаниями и умениями.
- Члены команды постоянно повышают свои разносторонние навыки (в том числе с помощью периодической ротации членов команды) и могут в работе заменить один другого.
- Члены команды имеют (с помощью дополнительного образования и тренировок) многофункциональные умения и навыки, которые требуются команде (коммуникативные, обратной связи, решения проблем, принятия решений, разрешение конфликтов).
Скачать реферат