Совершенствование системы материального стимулирования труда ООО "Янаульское УТТ"

Практическая направленность и результативность такого обучения для предприятий - очевидны. По срокам обучение главных специалистов и их заместителей может занимать от 1 года - до 2-х лет и быть «скользящим».

Уже после завершения первой обучающей программы по одному из направлений, о которых мы говорили выше (но не менее 72-х часов), можно начинать третий уровень обучения - специалистов и управленцев среднего звена. На этом уровне обучения программы могут быть более узкопрофессиональными, направленными на деятельность конкретного участка, бригады или отдела, но они также должны включать блок общих вопросов, «раскрученный» на примере собственного предприятия. На данном уровне обучения нет необходимости в приглашении специалистов со стороны. В качестве преподавателей здесь используются уже прошедшие обучение (или обучающиеся) ведущие специалисты предприятия. Завершать обучение здесь также необходимо публичным устным отчетом в своем трудовом коллективе.

И, наконец, на последнем, четвертом уровне обучения (и третьем - для предприятия) идет обучение рядовых работников, то есть повышение их профессиональной квалификации. Поскольку обучение проводится небольшими группами, связанными по технологической цепочке, в качестве преподавателей здесь помимо специалистов среднего звена, выступают специалисты службы контроля за качеством и более опытные рабочие. На этом уровне обучения на предприятии возникают определенные трудности, связанные с тем, что обучение должно идти на конкретном рабочем месте и ориентироваться на конкретное оборудование. При этом, секреты работы на старом месте могли быть потеряны с уходом прежних рабочих на пенсию, а особенности работы на новом оборудовании еще только выявляются. Методическая литература, как правило, отсутствует.

Между тем, специфика современного производства требует как сохранения старых знаний и передачи их молодежи, так и получения новых знаний и навыков опытными работниками. В этих условиях предприятиям целесообразно издавать для своих рабочих опорный методический материал в форме аудио- и видеофильмов, рисунков, схем, чертежей. Их создание и явится итоговым результатом обучения на этом последнем уровне.

Думается, что и на этом, казалось бы, самом низовом уровне, в программе обучения должна присутствовать общая часть. Любой работник предприятия должен хорошо представлять, из чего складываются издержки предприятия, почему их надо уменьшать; иметь представление о бухгалтерском учете; собственных и заемных средствах предприятия. Следовательно, все работники предприятия, все члены трудового коллектива должны уметь считать издержки на своем рабочем месте и делать это постоянно.

Разумеется, эффективность подобных подсчетов будет тем выше, чем больше внутренняя структура предприятия будет ориентирована на взаимодействие относительно самостоятельных бизнес-единиц, на развитие мотивационного механизма.

Предлагаемая схема обучения достаточно условна, ибо репродуцирование знаний начинается немедленно и происходит ежедневно, но как система - развивающее обучение может функционировать поэтапно, на уже достигнутой базе знаний. Только при этом условии прошедшие обучение ранее сами выступают в качестве обучающих в производственном процессе.

Образовательная система на предприятии способна выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет и результат.

Что же дает самому работнику развивающее обучение? Пока что мы отмечали лишь плюсы этого обучения для предприятия. Развивающее обучение способствует, помимо повышения профессиональной квалификации, возникновению креативного мышления, т.е. способностей не просто творчески мыслить, а самому воспроизводить новые нетрадиционные идеи.

Другими словами, развивающее обучение формирует особый профессиональный интеллект, а использование последнего в условиях предприятия (фирмы) превращает его в интеллектуальный капитал для фирмы и в интеллектуальную собственность для самого работника. Таким образом, развивающее обучение, как неотъемлемая часть ОСП, способно наделить работника интеллектуальной собственностью при его непосредственном участии. По сути, это означает формирование в обществе собственника нового типа, формирование и использование на предприятии трудового ресурса особого качества, а самому работнику дает возможность выбора в сфере приложения своих способностей, делая его профессионально более мобильным на рынке труда.

Обоснование основных направлений совершенствования системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня – с 10,30% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 25

Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 872247 – 424545 = 447702 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Эп=Р*Дм*(П2-П1) (4),

где Р- количество работников,

Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р.

Эп = 1350 * 20 * ((294100/1350) – (259989/1350)) = 682290 руб. (за месяц).

 Скачать реферат