Реструктуризация предприятий

Аналогичные рассуждения возможны и по поводу общей продолжительности процесса реструктуризации. Ее преждевременное начало может нанести ущерб от необоснованности решений, а задержка — ущерб от упущенной выгоды. Следовательно, необходимо стремиться к некоторой оптимальной продолжительности выполнения мероприятий по реструктуризации. В качестве критерия в данном случае можно использовать минимум упущенной выгоды от задержки с их проведением.

Рассмотрим подробнее содержание приведенных выше этапов:

1. В основе оценки состояния хозяйственной системы (далее СХС) лежит экономический анализ, основанный на данных бухгалтерского, управленческого и статистического учета, позволяющих установить уровень основных показателей и их изменение во времени. Уровень может быть удовлетворительным и неудовлетворительным, что устанавливается в сравнениях с целевыми значениями показателей, с соответствующими показателями конкурентов, с достигнутыми ранее лучшими значениями показателей, как отечественными, так и зарубежными. При этом важно фиксировать, при каких условиях достигнуты те или иные значения показателей, которую в общем виде можно определить как растущую или падающую. В свою очередь эти изменения характеризуются темпами, которые могут быть также растущими и снижающимися. На практике имеет место сочетание всех подобных параметров, что делает оценку состояния хозяйственной системы неоднозначной. Сама постановка вопроса об увязке оценок с динамикой показателей является актуальной и требует своего методического разрешения с учетом уже имеющихся в этой области разработок (рис. 8) [53, С. 27].

2. Позиция собственника (владельца) в отношении необходимости реструктуризации — первичная и главная для представителей топ-менеджмента хозяйственной системы, если только владелец и топ-менеджер не являются одним лицом. В ее основе лежит высокая степень информированности, точнее, более высокая степень: интуиция, подкрепленная практическим опытом; знание о прецедентах; представление об инновационных технологиях и их эффективности, о возможных социально-экономических последствиях в случае неудачи.

Рис. 8. Подготовка реструктуризации [40, С. 35]

Данная позиция формируется в размышлениях, сценарных играх, корпоративных дискуссиях. На нее влияют реальные угрозы и их оценки, позиции партнеров и конкурентов. Нельзя недооценивать также роль политического фактора (рис.9) [53, С. 28].

На данном этапе проявляются определенные психологические моменты: самопозиционирования личности и ее интересов; контактность с партнерами и членами общества; креативные качества личности; ответственность и соблюдение морально-этических норм и т.п. Все эти положения часто формально не выражаются, но присутствуют фактически в любом случае [65, С. 66].

При разработке позиции владельца не обязательны детали или расчетный уровень обоснований — все это будет сделано на последующих этапах.

Рис. 9. Проведений исследования рынка [40, С. 36]

На основе 1 и 2 этапов мы можем выделить схему, характерную изменениям внешней и внутренней среды (рис. 10).

Наиболее распространенная схема анализа предполагает обследование сначала внешней, затем внутренней среды в два этапа. Порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так как данный процесс предполагает применений интеграционного пути: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а после изучения некоторых аспектов внешней среды надо обратиться к внутренней и т.д.

Рис. 10. Схема анализа условий реструктуризации

Однако следует отметить, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, финансовых средств) более эффективно начинать с обследования внутренней среды (самого предприятия), а затем в рамках определившихся проблем знакомиться с его внешним окружением. Подобный объем позволяет значительно уменьшить объем перерабатываемой информации [72, С.164].

3. Этап постановки задачи подготовки концепции реструктуризации, естественно, следует за выработкой позиции владельца и придает ей осязаемость, системность, обоснованность и реализуемость в практическом смысле. Определяется миссия предприятия, а также разработка стратегического видения.

Определение вариантов и выбор организационной стратегии осуществляется на основе проведенного анализа и оценки влияния внешних и внутренних факторов, выявленных ключевых проблем и возможностей предприятия.

Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостной разрыв — разрыв между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Подобный подход получил в последнее время широкое распространение [9, С. 186].

Стоимостной разрыв — граница между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации, представляющая собой чистую текущую стоимость эффекта реструктуризации (формула 1):

NPVc = [D(PN)i + (EE)i - (I)i + (T)i] * r

где D(PN)I — дополнительная прибыль от реструктуризации;

i— период времени после реструктуризации;

(EE)i — экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства;

(I)i— дополнительные инвестиции на реструктуризацию;

(T)i— прирост (экономия) налоговых платежей;

r — коэффициент текущей стоимости.

При оценке реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффектов.

Операционный эффект — это экономия на операционных расходах.

Управленческий эффект — экономия за счет создания новой системы управления.

Финансовый эффект — экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, приобретение налоговых преимуществ и прочих выгод, за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций [72, С.187].

Субъектом постановки задачи по выработке концепции реструктуризации может быть отдельная личность — собственник, владелец активов хозяйственной системы; может быть коллективный орган — общее собрание акционеров выбирает орган управления, совет директоров и т.д. Автор идеи может оказаться и ее исполнителем, но она может быть реализована специальной структурой, временной или постоянной, пользующейся абсолютным доверием заказчика и обладающей необходимой компетентностью.

 Скачать реферат