Постановка и отслеживание выполнения целей в организации

ü Власть должности. Такая власть проистекает из ваших служебных обязанностей. Вам наверняка приходилось быть свидетелем того, как люди используют эту власть для помощи или препятствования тем, кто к ним обращается. Например, вы подаёте в свою страховую компанию заявку на компенсацию ущерба, но проходят месяцы, а дело стоит на месте. («Впервые об этом слышим! В нашем компьютере, кажется, нет вашей заявки – вы уверены, что подавали её? Не могли бы вы послать нам ещё одну, что бы избежать недоразумений?»). В этом случае вы можете прочувствовать власть должности в полной мере.

ü Власть положения. Этот вид власти берёт начало из вашего знания или ранга, которым вы обладаете в организации. Это показатель авторитета, который даёт вам возможность управлять человеческими и финансовыми ресурсами. Например, у секретаря компании власть положения довольно низкая, а у её президента или руководителя очень высокая. Как бы то ни было, но в наши дни наилучшие лидеры редко полагаются исключительно на власть положения.

Если вы ощущаете себя неуверенно в тех или иных источниках власти, то при желании можете их укрепить. Например, усильте свои позиции в области взаимоотношений. Для этого вам понадобится лучше узнать своих коллег по работе и наладить связи с менеджерами или руководителями, стоящими выше вас по рангу. Вместо того, что бы игнорировать приглашения от коллег встретиться после работы, присоединяйтесь к ним. Тем самым вы сможете убить двух зайцев: хорошо провести время и одновременно укрепить вашу власть в сфере взаимоотношений.

Выводы:

Из всего вышесказанного, можно определённые выводы.

1) Цели в организации нужно ставить для того, что бы:

а) задать направление работы компании;

б) сделать роль каждого сотрудника в компании более определённой;

в) стимулировать людей на достижение лучших результатов;

д) более конкретно видеть, к чему должна стремится кампания.

2) Все цели должны быть обязательно:

а) конкретными;

б) измеримыми;

в) достижимыми;

г) обоснованными;

д) срочными.

При этом цели должны иметь прямое отношение к роли сотрудников в организации, быть простыми и понятными.

3) Если а) отбирать 2-3 цели, на которых можно сосредоточится;

б) отбирать цели, имеющие наибольшую важность;

в) фокусировать главное внимание на тех целях, которые наиболее тесно связанны с миссией компании;

г) периодически пересматривать цели и по необходимости корректировать их, то можно без особых усилий выбрать правильные цели, нужные цели и правильное их количество для вашей организации.

Нельзя взваливать на себя слишком много целей, стремясь переделать как можно больше работы в кратчайшие сроки. Большое количество целей может оказаться чрезмерным не только для руководителя, но и для сотрудников организации. Будет гораздо лучше и выгодней, если перед коллективом будет поставлено несколько наиболее важных и понятных целей, на которых можно будет сконцентрировать их внимание и силы.

4) Если цели чётко не определенны, что некоторые члены коллектива могут попасть в ловушку бессмысленной работы. В таком случае надо следить, что бы сотрудники прежде всего выполняли свои первоочерёдные задачи, во-вторых, были организованными и умели рассчитывать своё рабочее время, в-третьих, сотрудники должны чётко выполнять свою работу, но не чужую. (При условии, что если чужая работа может отвлечь от достижения цели).

Отслеживание выполнений целей в работе сотрудников.

Вторую главу посвятим проблеме достижения поставленных целей и практике отслеживания выполнения данных целей. Этот процесс чрезвычайно важен как для отдельных сотрудников, так и для команд и всей компании в целом.

Оценка и мониторинг работы сотрудников компании напоминают хождение по канату. С одной стороны, не следует сверх меры контролировать людей и придираться к ним. Это ведёт только к ненужной бюрократии и волоките, которые могут отрицательно сказаться на выполнении порученных им заданий. С другой стороны, слабый контроль и недостаточно тщательная оценка так же ни к чему хорошему не приведут. Беспечность в подобных делах может стать причиной неприятных сюрпризов, когда работа выполняется с опозданием, с превышением бюджета или не выполняется вовсе.

Помните, что оценивая и контролируя работу своих сотрудников, вы как менеджер не должны наказывать их за ошибки или пропуски вех. Наоборот, ваша цель состоит в том, что бы помогать им придерживаться графика и определять необходимость дополнительной поддержки или ресурсов. Дело в том, что по той или иной причине сотрудники редко признают, что им нужна помощь в процессе работы. Поэтому вы должны систематически контролировать их и регулярно высказывать своё мнение о качестве их работы.

Внимание и ещё раз внимание (определение главных показателей успеха в достижении цели).

Первое, что нужно сделать на пути контроля работы сотрудников, - это определить главные показатели успеха в достижении цели. Если последуете советам, которые были изложены в первой главе, то цели будут поставлены вместе с персоналом, и их окажется немного. Кроме того, все они будут SMART-целями (т.е. конкретными, измеримыми, достижимыми, обоснованными и срочными).

Когда выражается количество целей при помощи точных цифр, у сотрудников не возникает недоразумений относительно оценки их труда. Они видят, когда их работа отвечает необходимым требованиям, а когда нет. Когда вы измеряете производительность труда количеством шестерёнок, которые нужно сделать за один час, рабочие точно знают, что от них требуется. Предположим, вы ставите цель производить 100 шестерёнок в час с одним или менее процентом брака. При этом ваши люди понимают, что делать в час 75 шестерёнок, из которых бракованных будет 10, недопустимо. Фантазии здесь нет места, а оценка достижения цели не зависит от личного мнения или прихоти менеджеров или их помощников.

Изменение и мониторинг процессов достижении целей зависит от природы этих целей. Одни из них можно измерить единицами времени, ругие – количеством выпускаемой продукции, а третьи – сроками поставки (например, план продаж).

Вот различные цели, а так же показатели, при помощи которых можно измерить их реализацию:

ü Цель: составить и выпустить информационный бюллетень компании до конца второго квартала текущего года.

Показатель: Конкретная дата(например, 30 июня), к которой этот бюллетень должен быть разослан по всем адресам (время).

ü Цель: увеличить количество рам для горных велосипедов, изготавливаемых каждым сотрудником, с 20-ти до 25-ти штук в день.

Показатель: точное число рам для горных велосипедов, производимых каждым сотрудником за один день (количество).

ü Цель: Увеличить в 2009-ом году прибыль от конкретного проекта на 20%.

Показатель: суммарный процент увеличения прибыли в период с 1-го января по 31-е декабря 2009-го года (процентное увеличение).

 Скачать реферат