Постановка и отслеживание выполнения целей в организации

Надо использовать по максимому все свои знания и опыт для составления реальных и полезных календарных планов. Например, вы можете знать, что если всё идёт превосходно, на встречи с сотрудниками должно уйти ровно четыре дня. В то же время вы понимаете, что если возникнут какие-то проблемы, эта процедура может занять до шести дней. Такой календарный план предоставляет вам некоторую свободу действий и одновременно с этим гарантирует, что вы достигнете вехи вовремя.

Система оценивания работы сотрудников с помощью графика Гантта, метода PERT и сетевых графиков.

В некоторых случаях оценка прогресса сотрудников в деле достижения цели может быть весьма простым и лёгким делом. Предположим, ваша цель заключается в повышении производительности со 100 единиц продукции в час до 125-ти. В этом случае, была ли она достигнута вашими людьми, покажет простой подсчёт. («Извините, Ирина, но в среднем у вас выходит только 120 штук в час!»). Однако, если цель – это создать за полгода прототип электромобиля, то работа по оцениванию и мониторингу работы сотрудников будет куда сложнее.

Вы, конечно, можете выписать все вехи и действия (как это делалось ранее в этой главе при составлении проекта бюджета компании). Однако, для сложных проектов гораздо более эффективным может быть чтение и понимание графических изображений. Всем бизнесменам по всему миру 24 часа в сутки и семь дней в неделю эту помощь оказывает график Гантта, метод PERD и различные другие графические расчёты.

Линейные графики.

Линейный график, так же известный как график Гантта (названный так в честь известного инженера Генри Л. Гантта), является, пожалуй, самым простым и популярным средством иллюстрации проекта. Взглянув на такой график , менеджер сразу видит, на какой стадии в любой момент времени находится реализация той или иной задачи. Так же график Гантта позволяет сравнить реальный процесс в работе с тем, что был запланирован.

Обычный линейный график состоит из трёх главных элементов:

Ø Временная шкала. При помощи этой шкалы вы можете измерять прогресс в работе течение определённого количества времени. Её можно выразить в каких угодно единицах: днях, неделях, месяцах или любых других. Главное, что бы эти единицы времени были наиболее полезны для управления проектом. В большинстве линейных графиков временная шкала расположена вдоль горизонтальной оси.

Ø Действия. Речь идёт об индивидуальной деятельности сотрудников, благодаря которой они следуют от одной рабочей вехи к другой. В линейном графике все действия вписаны одно под другим – обычно в хронологическом порядке – с левой стороны графика.

Ø Линии. Линии представляют собой отрезки , которые вы рисуете на вашем графике. Они показывают количество времени, которое, по вашим подсчётам, должно уйти на выполнение той или иной работы. Короткие линии отвечают небольшим периодам времени, а длинные – более продолжительным. График Гантта очень удобен своей наглядностью. Если работа выполнена, вы можете линию заштриховать. Это позволит вам быстро определить, какие этапы уже пройдены, а какие – ещё нет.

Типичный такой график изображен на рис.1. В данном случае он показывает действия, которые должны привести к третьей вехе в деле составления бюджета компании.

Третья веха: представление проекта бюджета

Рис.1 Линейный график, иллюстрирующий действия, которые ведут к третьей вехе.

Как видно на рис.1, временная шкала проходит вдоль верхней части графика – там, где её и следует быть, как мы уже говорили. В данном примере она охватывает промежуток времени с 15-го апреля и по 1-ое июня, где каждое деление шкалы соответствует пяти рабочим дням. Шесть действий, необходимых для достижения третьей вехи, выписаны друг под другом с левой стороны графика. И, наконец, вы видите на рисунке аккуратные небольшие линии, которые являются настоящим сердцем и душой линейного графика. Их не следует заштриховывать, если работа ещё не выполненная. Когда же работа будет выполнена, вы по желанию сможете закрасить их любым понравившемся цветом.

Если все работы будут выполнены согласно линейному графику, то третьей вехи можно будет достичь 1-го июня. Если же некоторые действия займут больше времени, чем предполагалось, вы можете не достичь третьей вехи вовремя. И наоборот, если некоторые действия займут меньше времени, чем вы рассчитывали, тогда веха будет достигнута раньше.

Сетевые графики.

Хотя линейный график и полезен для простых проектов, он не может иллюстрировать последовательность действий, в проекте (т.е. не подходит для сложных проектов). Зато с такой задачей великолепно справляется сетевой график.

Три ключевых элемента сетевого графика:

Ø Действия. На сетевом графике каждое действие отображают специальные стрелки. Они ведут от одного события к другому, пока проект не будет доведён до конца. Длина этих стрелок совсем не обязательно указывает на продолжительность конкретного действия. Главное их предназначение – показать взаимосвязь действий между собой.

Ø События. События, изображённые на сетевом графике кружками (обычно нумерованными), показывают окончание конкретного этапа работы.

Ø Время. Единицы времени изображаются на сетевом графике под каждым действием (стрелкой). Сложив вместе показатели отдельных участков пути, вы сможете рассчитать общее время реализации проекта.

На рис.2 изображён сетевой график, который иллюстрирует те же действия, что и линейный график в предыдущем примере, - процесс составления бюджета. Как можно заметить, сетевой график показывает, как именно каждое из действий связанно с остальными. Следуя самым длинным по времени маршрутам, можно установить критический путь проекта. Он предполагает, что время, необходимо для выполнения конкретных действий, может быть рассчитано с высокой степенью вероятности. Метод критического пути выделяет действия, определяющие критическое время (ни днём больше), в течении которого может быть выполнен проект. В данном примере это тридцать дней.

Кроме того, существует метод PERT (program evaluation and review technique) – эта аббревиатура означает оценку и пересмотр планов. Он является разновидностью метода критического пути и используется в тех случаях, когда время для выполнения конкретных действий нельзя рассчитать с высокой долей вероятности. При помощи ряда интересных статистических техник PERT выводит среднюю вероятную продолжительность выполнения каждой задачи.

Третья веха: представление проекта бюджета

Рис.2 Сетевой график, демонстрирующий процесс составления бюджета корпорации.

Выводы:

1) При оценке работы сотрудников, нужно обязательно оценивать их положительный результат, а не отрицательный. Давая положительный отзыв, руководитель тем самым поощряет нужное ему поведение сотрудника. А сотруднику в свою очередь, очень приятно от понимания, что он необходим компании.

2) Существует система быстрого оценивания работы сотрудников, которая имеет название SMART. Она состоит из трёх элементов: вехи, действия, взаимосвязи и календарные планы. Понимание каждой из данных характеристик приводит к целям, которые можно измерить и проконтролировать. Если это сделать невозможно в компании, то есть вероятность, что сотрудники данной компании никогда не достигнут этих целей, а руководитель не поймёт в этом разницы.

 Скачать реферат